【事件】员工赌气罢考
    几天前的一个上午，山东胜利油田下属企业一基层队的培训室里正在进行每季度一次的正常轮考。
    不一会儿，监考老师发现，一位员工在偷偷摸摸地抄袭。于是，监考老师走过来，悄声劝其将小抄收起来，不料这位员工非但不听反而索性把事先准备的答案摆在桌面，“大大方方”地抄了起来。无奈下，监考老师去找队长。队长来后，劝其停止抄袭行为。没想到这位员工索性高声嚷起来：“我不考了，你们爱怎么着怎么着！”随即撂下试卷离开考场，气冲冲地奔向队长办公室，理直气壮地“怒斥”队长说：“我们工人就是干活的，考什么试？会干活就行了，《劳动法》中哪条哪款规定我们非要参加培训考试？”队长严正指责地说：“你是企业员工，就必须参加企业规定的技术培训和考试，你今天的表现非常恶劣，必须严肃处理。”
    这位员工当众罢考并与领导争执的事儿，在员工中引起了很大的震动。有人说：“他的表现确实太差了，简直是不识时务。”也有人替他打圆场：“转岗员工嘛，都40多岁了，还要与年轻人一起参加考试，不满意也情有可原。”还有一些员工则私下嘀咕：现在的培训和考试出题的确有点脱离实际，考试题就是要我们死记硬背理论知识，有这个必要吗？
    就在大家议论纷纷之时，干部们也陷入了深刻的反思之中。有的干部认为，员工罢考看似偶然事件，实际上反映出当今企业培训工作中存在的种种问题，最起码表明员工不喜欢这个考试，大家觉得非常有必要诊断一下培训工作存在的问题并对症下药。
    事后，队里召开了培训专题会，就罢考一事让大家畅所欲言。有位与罢考员工有着类似经历的师傅说：“我转岗一年多了，今年45岁，我不是不想学技术，可是不想听这些没边的理论。”另一位师傅接茬道：“考试题出得有点偏，本来这活我们都会干，可把这些变成理论怎么就听不懂了。有些操作技巧我上课时好像学会了，可到现场演练，又觉得不是这么回事。”有位考试成绩一向不错、技能水平一流的员工竟然也不喜欢参加培训，他说：“每次考试我都是前几名，可有啥用，也没有多拿钱，成绩差的也没有少拿钱，这样的培训谁还愿意参加？”
    最后队长总结道：“罢考固然不对，但从中也反映出我们工作上的不足，有许多需要改进的地方。比如培训方式比较单一，考核没有根据员工性别、岗位特点、年龄结构、是不是新转岗等因素区别对待等。虽然以前也有培训考核奖惩办法，但落实不严，让大家感觉学得好与不好一个样。下步要对考核技能优秀者与差者就要拉开分配差距。综合大家的意见后，队上近期要拿出改进措施来。”
    最近，在广泛征求员工意见的基础上，该队已出台了新的培训、考核一揽子管理办法，成了员工培训的指南。
    【笔者评说】不妨试试培训“自助餐”
    在许多企业，目前的培训定位与现状正在让越来越多的企业管理者感到疑惑和茫然，也让越来越多的员工对企业或者对管理者产生不满和无奈，这一使企业发展、员工成长的必须手段———学习培训，为何走入这样尴尬的境地？
    仔细观察和分析企业培训中表现出的种种症状就不难发现，员工之所以不愿意参加学习培训，之所以把培训考试当做负担，之所以考试中弄虚作假，除了有的人认为当工人不需要学习，只要干好活就行之外，大多数员工对培训失去兴趣的关键一点，就是觉得培训不能对症下药，不能解决实际问题！当员工们感受了学用脱节、学的东西派不上用场的培训之后，他们怎么可能还会对培训感兴趣呢？
    近年来，培训要对症下药的道理人们不是不懂，可做起来却屡屡走形变样，以至培训跟着上级安排走，而不是跟着员工需要走。让培训“对症下药”为何这么难？笔者认为，关键一点就是培训前对员工中存在的问题缺少诊断、培训后对员工参训效果缺少测评所致，找不到员工培训中的病因，所以也就难对症下药。如今，企业员工需要的恰恰就是这样的“诊断测评式培训”，即：由培训咨询师运用专家式调研、行业分析、企业内部深入访谈等方法，结合企业的实际状况，对员工的培训需求做个准确界定，之后再针对员工需求设计培训课程，做出培训课件，从而有的放矢地解决培训工作中的问题。通过给企业设计调查咨询表进行培训需求调查，采用与员工面谈等形式直接听取受训者的声音，为企业提供更具有针对性、实效性、差异性和系统性的管理培训服务。
    从上述事件中看到，该企业没有把员工罢考作为个案处理，而是举一反三，由点及面，深挖细剖，诊断存在的问题，确定下步改进方向，这亡羊补牢之举值得借鉴。我以为，实施诊断测评式培训应在构建与完善“学习价值链”上做文章，创立一套系统化的培训思路，实现各环节之间的有效链接，来规范并管理培训过程。即：培训需求分析———有针对性的课程开发或引进———有目的的培训实施———培训效果评估。其培训过程要突出闭环管理，防止链节缺失。主要应做好以下几方面工作：
    首先，企业应在开展员工培训需求调查的基础上改进培训方式方法。避免搞“齐步走”、“一人得病，众人吃药”式培训。要针对培训对象的不同特点、兴趣爱好，在培训方式上多开“小灶”和“自助餐”，而不是热衷于请专家教授讲课以获取喝彩或轰动效应。对偏远岗位员工和倒班员工可采用现场培训的方式，采取送知识、送培训到岗位的做法，通过派遣“培训小分队”进行现场“单兵教练”，让员工感受培训之效。
    其次，根据员工性别、岗位、年龄、是否转岗等特点确定不同的培训内容，对45岁以上的员工应更多地侧重现场操作的培训，适当减少理论知识的培训。对新转岗员工要适当延长适应期，培训要做到循序渐进。另外，避免培训“一刀切”和“满堂灌”，确保员工学得进去。
    其三，根据员工学历、实际技能水平等因素制定一套科学的易于操作的考评体系，做好培训效果跟踪评估，搞好授后再培训，适当拉开技能考核优秀者与差者的分配距离，让技能优秀者得到重奖。
    要想让员工们对培训感兴趣，就必须让他们切实感受到培训之效果———提高实际解决问题的能力，提高社会地位，增加个人收益，对个人职业发展有用，对改善企业绩效有用，从而实现“要我学”向“我要学”的转变。

（YX）