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寻求新载体，解决新问题 |
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来源：网络 作者：牛士红 发布时间：2008-04-15 （阅读次数：
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想使一个企业的企业文化工作很快起步，并适时发展，就要善于发现问题，分析问题，寻找新载体，找准工作的切入点，以便解决新问题。那么如何寻找切入点？作者认为：当前社会提倡的，企业追求的，员工需要的，这三个结合点就是开展企业文化工作的切入点。
一 培育诚信。当前，物质利益原则的强化，还有“暴富心理”的膨胀、传导，都在猛烈地冲刷着着诚信、合作、规范等社会资本的根根基，这些问题不能不引起全社会的关切和忧思。道德是最高的法律，法律是最低的道德。清明祥和的诚信社会是中华民族自古追求的最高境界，无论被誉为立业道德也好，或立国之本也罢，诚信的丧失，它毁灭的不仅仅是道德的沦丧，还有人与人之间相互依存的关系。经济学家认为：人有天然的趋利动机，且个体的行为差距很大。诺贝尔经济学奖得主诺思也说过：“自由市场经济制度本身并不能保证效率，一个有效率的自由市场制度，除了需要有效的产权和法律制度相互配合外，还需要在诚实、正直、公正等方面有良好道德的人操作这个市场。”在一个不守信的环境中，社会的极大一部分资源，人力和时间都将充当交易成本来对付信用的匮乏。信用文化的构建不仅有赖于一个社会的商业文化、物流文化、企业文化，而且还有赖于一个国家的法制文化和道德文化。但诚信作为法律原则出现则是人类的不幸，因为这意味着人们已不能完全依靠彼此的道德情感来维系人与人这间的联系。
作者对当前的建筑市场进行了分析：当前的建筑市场有许多人们不解的事，如：人人都对假冒伪劣产品恨之入骨，但还有很多人都在天天制造伪劣产品。这到底是为什么？一是金钱的驱驶！而另一类则是违反科学。投资商想用最少的钱办最多的事。由于中国特殊的人口环境，中国的建筑市场出现了僧多粥少的局面，投资商为了压低投资，有时候常常违反科学。本该是一块钱才能干的事，在市场激烈的竞争中最后硬是压到了8角，结果只有出现劣质产品；还有一种情况是，投资商把钱也投足了，建筑商也是老老实实干活了，可由于在市场上流动的建筑材料不合格，最后也会造成劣质产品。由于假冒产品冲击市场，那些名牌产品也受到了极大的损害。还有一种情况是，投资商把钱给够了，建筑材料的进场关也把住了，但一些建筑队为了获取更大的利润，不惜名声，有偷工减料的行为，最后造成劣质产品。于是，社会呼唤诚信，投资人呼唤诚信，建筑企业也呼唤诚信。企业失去信誉揽不到任务，员工没活干，息工在家，也着急，员工们要生活，他们希望企业发展，只有企业健康发展，员工的生活才有保障。于是，更多的企业员工也呼唤诚信。为此，我们首先在企业开展诚信劳动，这就是社会倡导的，企业追求的，员工需要的。
培育诚信，树立正确的劳动价值理念——开展“十佳诚信班组活动”。我们企业内部总共有182个班组，由于一线施工班组是流动性的，所以，这项活动我们计划开展三年，活动的目的是让每一个员工弄明白诚实劳动和挣钱的关系。比如，按照设计计划，打一条石凳需要两包水泥，企业把这个任务交给某个工班，这个工班就必须用完这两包水泥，如果你只用了一包水泥就把这个石凳打好了，它肯定不符合质量要求。从眼前看，你是节省了材料，你这个班组员工可以多分到几块钱奖金，可从长远看，你毁坏了企业的声誉。企业声誉坏了，承揽不到任务了，班组员工也就没活干了，只有回家息工待岗，每月也就只能拿到有限的几百元生活费了。如果设计计划上让用100吨钢材去完成某项任务，你节省了3吨5吨，是可以理解的，如果你节省了10吨20吨钢材，那就不对了，就要对你的工作进行处罚。处罚，是推动实行诚信劳动的制度，是一个底线。其实，我们不想处理任何一个人，我们希望人人都讲诚信，到年底每个班组都能受奖，只想营造成一个诚信劳动的文化氛围。处罚，只是强调诚信劳动先期的一种手段。
自开展这项目活动以来，大大推动了企业员工的诚信劳动。由于企业中的每个班组都讲诚信了，企业对投资方也就讲诚信了。比如天津的空港物流工程，投资方要求我们什么时间干到什么程度，我们都能通过努力干到什么程度。开工半年来，投资方已奖励给企业1100多万元的工程项目。在兰新铁路百里风区承担改造提速工程任务，那里在历史上曾经因为风大而吹翻过火车。谁都不愿意到那里去干活。2003年7月我们去接受了这项任务，员工们没有一个因为苦而离开现场的，大家憋足了劲首先把工程干好。如今这项目工程基本上结束了，由于我们的员工在那里劳动十分讲诚信，并不因为环境恶劣就不按照要求施工，而环境越艰苦，他们越注重工程质量。结果是，这里还没有干完的时候，新疆伊宁要修铁路，当地投资人几次在现场看了我们干的工程后，邀请我们去参加投标。并明确表示，如果还是你们这支队伍，在同等条件下，让你们优先中标。
正是因为每一个班组的员工都讲诚实劳动了，工程质量越干越好，2002年冬天，我们在天津向东30多里的铁路下搞顶涵工程时，员工们竟然把水泥打成了镜子面，人们从那里走过去都可以照出人影。天津铁路局和铁道部第三设计院的同志们到现场看了后都惊叹说：他们搞了大半辈子工程了，还没有看到过把水泥打得这么好的工程。企业信誉好了，我们在各铁路局2003年承揽这样的项目也多了。去年共完成同类项目就达4000多万元。
二 培育忠诚。忠诚要以真诚和善良为中心。真诚和善良是忠诚理念的中心内容。如果把忠诚原则提到人性的高度，它就是判断人性优劣的标准之一。真诚和善良是一个良好的企业制度必须具有的人性基础。真诚和善良是最大的无形资产。而这里所说的忠诚不仅仅是表达个人对组织的忠诚、下级对上级的忠诚，而是指企业制度是建立在相互忠诚的基础上的任何当事人都应该以忠诚原则对待企业制度，对待所有的当事人，把整个行为都建立在忠诚的基础上。因为忠诚是企业制度存在和发挥作用的基础，也就是说，只有当事者忠于企业制度，企业制度才能真正建立起来，企业制度才能有效发挥作用。如果没有忠诚理念，企业制度设计得再好，最终也难以真正发挥作用。所以，在企业运转中，必须强调忠诚理念，仅靠制度约束是远远不够的。而忠诚理念又关键在于处理好自身利益与企业利益的关系。可以说，任何形式的不忠诚主要是因为利益的诱惑。所以要解决忠诚问题，关键是要使员工处理好自身利益与企业利益的关系。正如我们企业内部在讨论中所说的：“员工要忠诚于企业，企业也要忠诚于员工。”
作者对当前社会的分析认为，人人都希望别人对自己忠诚，而人人却都不愿意把自己的心思和盘托给别人。于是，就中国传统的文化影响，同事们也许相处了十年都没有红过一次脸，但十年中没有一天两个人不在勾心斗角。表现在企业中的有员工对领导不信任，副职对正职不尊重，正职得时刻防着副职，干部得时刻防着员工。针对这种情况，我们在企业中开展大讨论，然后提倡人人争当罗文。我们提出的口号是：员工要对领导忠诚，下级要对上级忠诚，副职要对正职忠诚，主管要对全员忠诚，全员要对企业忠诚。通过讨论，在一定程度上推动了企业人员对忠诚的认识，具体表现在工作中的有，（一）过去每个项目部好像都有钱，但就是收不上来，你一去问他，项目部的领导总是找很多客观理由说他们帐上也没钱，但项目部每月发的工资却比机关高很多。由于我们这是国有企业，许多人事安排并不是这个单位的主管们能说了算数的，而是要经过上一级党委研究决定，所以，你既没有权力提拔他，也没有权力撤他的职。你给他制定的上交款指标高了，他不认可，让你的制度无法实施；定的低了，他一交了事。剩下的部分他个人支配。面对这种情况，我们在培育人的忠诚上大讲下级对上级尊重，副职对正职尊重，个人都对企业忠诚。通过反复讲，有的人开始有了认识，就主动向机关交钱。在制度的激励下，后来一些项目部的领导开始慢慢有了主动上交款的意识。（二）过去，有的企业领导总是把员工当机器，把员工当成实现自己目的的工具，于是，干工作的时候想到了员工，一旦等工作干完了，就把员工撂到了脑后。比如，工程中常常有一些突击项目，一开始项目长怕完不成任务时，就向班组员工承诺：你们十天把这10万方土拉走了，我奖励给你们5万元。起初员工们认为这时真的，都加班施工，即使冒着小雨也不停工。等到了第十天，这10万方土真的拉完了，项目长又舍不得这5万块钱了，最后只给了3万元。这样的事情常有发生。于是，领导在员工的心目中失去了诚信。员工一旦不信任领导了，这个企业的领导也就没有号召力了，没有威信了，企业的凝聚力会因此而大打折扣。在一个企业中，不能只让员工对领导讲诚信，而领导对员工讲诚信更为重要，做不到这一点，我们在年底对干部考评时，就让职工给领导干部投票。如果一个领导干部的得票数等于或低于60%，那这个领导就算自动下台。我们除有这样的制度外，还专门在学习教育时向各级领导讲授领导要对员工忠诚的道理，用上述故事的方式给大家讲，公司领导走到哪里，就把这种对员工不讲诚信、不忠诚于员工的故事讲到哪里，让每一个带班的领导都明白其中的道理。从2003年的调查了解和考评工作情况来看，企业中的许多领导都改变了过去的工作方法，企业的凝聚力一下增强了，企业领导人的威信也高了。起初的意愿是培养员工的忠诚度，最终加强了企业中人与人之间的信任度，增加了企业的凝聚力。
三 培育亲情管理。随着现代市场所奉行的等价交换，以及科学管理所倡导的严密分工，带来了人与人关系的淡漠，缺少和谐。人是有思想、有感情的，人与人之间的关系在企业中除了在总体目标旗帜下进行分工协助，还保持着一种感情上的联系。人除了生理和安全上的需求外，还有社会交往的需要，相互尊重的需要。人对亲密性的需求是人类高层次的需要之一。亲密，意味着互相理解，互相关心，它是爱的给予与获得。实际上，企业依赖员工而获得发展，员工也依赖企业而获得发展，二者在相互依赖中生存和发展，关系也就越加紧密。企业为员工铺设阳光大道，员工对企业才能产生归属感和忠诚心，进而产生敬业和献身精神。所以，关心职工生活，丰富职工生活非常重要，但更为重要的是倾听员工的意见和建议，尊重员工的尊严和价值，使员工和管理者一起工作和思考，在积极疏通企业正式沟通渠道的同时，鼓励员工进行各种非正式的交流，融洽感情。应该说，这既是企业文化建设的目标，也是企业文化达到更高层次价值一体化目标的手段。
在企业中，随着每年承揽工程量的大增，企业原有的人员实力已经远远不够用了，随劳务市场的放开，企业开始招收合同工和民工，以补充企业实力不足。在这样的大环境下，人们渐渐发现，合同工和民工的劳动是廉价的，随着时间的推移，企业员工的年龄在逐渐老化，干体力活越来越不如民工，而且民工的工资也远远低于企业的内部职工。就拿现在的工资来说，一个企业员工一个月拿2000多元，而民工可能只能拿到几700——1000元不等。这样看来，一个职工能顶两个民工甚至三个民工拿钱，而干活有时候一个民工能顶两个职工干活。为此，许多项目部的项目长都不愿意要企业员工，有一个时期甚至出现了让职工休息，让民工上岗的现象。企业中职工有怨，那一段企业的告状信也很多，这种情况对企业、对社会都埋下了不稳定的因素。大家对领导用民工不用职工猜测也很多，认为这里面有许多说不清道不明的事情，隐藏的腐败是否更多。针对这一问题，我们提出了亲情文化。我们认为，一个企业领导如果连自己的员工都不亲，而亲于民工，那他就没有再在这个企业当领导的资格。要在这个企业当领导，首先就要先安排企业员工，这是企业的责任，也是社会的责任。首先是给大家讲道理，而后加大这方面的宣传灌输，在企业内部，在新闻媒体，都发表《谁再闲着儿子用女婿，就让谁下岗》，同时制定出台有关规定：根据工程投资量的大小，哪个项目部应担负安排多少员工，就一定要接受多少，如果不接受这种安排，谁就不要去当这个项目长。我们的解释是：一个人连自己企业的员工都不亲近和热爱，还能热爱这个企业？
通过大量的宣传教育，通过相关的制度作保证，企业员工又通过这些年来息工在家的阵痛，上岗以后都尽力把工作干到最好，从最低标准说，员工们为了一个岗位，也要好好工作。由于有了员工转变观念后的具体工作表现，加上企业的相关制度的制约，我们首先在下属的六分公司做了试点，结果，这个公司三年来大小干了39个项目，没有一个项目是亏损的，职工不但增加了收入，而且，企业也有了积累。从2002年3月起，单位基本上没有长年在家的息工职工。企业一有任务，首先想到安排职工。
四 激励创新管理。创新是一个企业崛起的动力，而不断创新则是这个企业长久不衰的根本。但是，随着经济的全球化、信息化和知识化，市场对企业创新提出了新的挑战。创新，已经成为企业经营的第一定律。创新与变革文化是企业危机意识、生存意识的集中体现。创新与变革包括丰富的内涵，既包括技术，也包括产品，既包含市场，也包含经营和服务方式的变革与创新等等。
然而，在我们这个企业，人们自觉不自觉地每年都在创新工作，比如，打隧道，每座隧道都有每座隧道治水的方式，每一次人们都得去动脑子、想办法。每座隧道都有每座隧道的排烟方法，可那好像是被逼的，不那么干，就完成不了任务。为了完成任务不得不那么做，而不是主动的。创新，是社会提倡的，企业追求的，员工为了体现自身价值需要的。这就是起动企业创新文化的一个最好的切入点。为此，我们寻找到一个载体，马上开展“工程质量文化”活动。
在员工操作层开展“技术应用尖兵”——意在激发员工都能创造性地完成工作，而不是像机器一样你让他怎么干他就怎么干，不动脑子，不想问题。
在技术人员层中开展“工艺创新先锋”——意在激发每一个工程技术人员动脑子、想办法，怎么样才能更加优化施工工艺，让人们能够在保证质量的前提下，少出力，省材料，快速度地把工程干好、干完，而不是死搬教条地照图纸布置工作，只是成为管理人员和操作人员这间的一个传声筒。
在管理层中开展“项目管理模范”——意在激发每一个项目管理人员都能不限于传统的管理模式，而是根据不同的工程特点和工作环境，优化管理方案，最大程度的挖掘出人的潜力，创造出更好的经济效益和社会效益。
在开展这项活动前，我们也做了大量的宣传和对员工的槽刻工作，比如我们给大家打比方、讲故事：一个多么著名的词作家把歌词作的多好，都还必须有曲作家的配合，给它配上一个很好听的曲子才能成为一首完整的歌儿。这就好比有了舞台，有了歌，还必须要有最好的歌唱家来把这首歌唱出来，而歌唱家在唱这首歌的同时就含有对这首歌的再创造，如果没有歌唱家的再创造，这首歌无论它多么好听，也无法被广大听众所接受。而我们一线的广大员工就像是歌唱家，必须对这首歌儿进行再创造，必须对眼前的工作进行再创造，大桥的雄姿才能展现，高楼的伟岸才能重现，铁路两条长长的巨臂才能伸展……
通过宣传，通过不断向员工脑海中的一次次槽刻，2003年，创新工作，在企业内部逐渐变成了有意识的、自觉的了。2003年间，我们曾在淮南成功地建起中国第一座桥上桥。在项目管理上有了大胆的创新，成功地创造了2+3+5成本控制法，最后形成了全员管理的新局面。更重要的是让人们的思想上有变化。变化之一：过去的项目部工程完后，项目长总是想着法儿拖着不结算，因为自己的账上有钱，花着方便。一旦结算完了，新的项目又没有，自己花钱就不方便了。这是因为中国传统的大锅饭所致。如今是工程一完项目长就马上要求结算，因为拖得时间越长，开销越大，最后盈利越少，自己所得到的奖励就越少。变化之二，过去项目部的管理人员有钱暗中拿，比如，一吨钢材1000元，而他们在购进材料时就有可能成了1200元；一吨水泥380元，他们进来的货就成了400元。然后他们从中吃差价。最后工程干完了，一算账，不是亏了，就是持平，你要查他也查不出什么来，他会找出许多客观理由，让你查也查不到。结果是大锅饭富了个别人，亏了一大片。而如今是有钱拿在明处，每年开大会的时候让有功之巨上台领奖，谁领得奖励越多，谁越光荣。他拿了这个钱也不用晚上睡觉担惊受怕。变化之三，过去一个项目部的工程干完了，员工们都不愿离去，因为如果没有新工点上场，他们就没有工资发，只能回去等着发生活费。而现在是谁先撤场回来排队，下一步有任务上场就先考虑谁。许多员工们为了能排上下一个工程的队，一旦没活了就要求项目部赶快给予结账回撤。以上三点变化至少让人们转变了三种观念：一是偷着拿钱不如明着拿钱好，二是在一个地方无明确地等待不如另某新出路，三是求真求实是体现自身价值的最好办法。
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