以Royal Dutch/Shell Group为例

    1990年以后，绝大多数名列于全球1000大的企业集团，都进行过明显而重大的组织变革，其余的企业(包括台湾的企业)均或多或少的从事过某种形式的企业改造或调整；1993年12月号出版的美国财星杂志即以变革为主题，探讨企业在未来的商业竞争中，唯有变革(CHANGE)才能生存，因为外在环境的剧烈变动，科技不断创新的时代，唯有勇于面对挑战，愿意尝试改变的企业，才能立足于激烈竞争的环境；驱动这些企业从事组织变革的主要因素如下:
(1) 科技快速发展:自从个人计算机和网络运用普及后，使得讯息传递的速度及广度快速成长，组织为了更有效率的因应这种变化，必须由结构面予以调整。
(2) 国际经济整合:自从第二次世界大战以来，这50余年间，世界上虽有区域性的冲突，但并没有大规模的全面性战争，使得全球经济能够平稳的成长，而各区域间的经济逐渐整合，导致贸易障碍降低，而历经50余年的繁荣，全球的金融情势相对的稳定，并且资金充沛。
(3) 己开发国家市场的成熟及开发中国家的进步成长: 欧、美、日已开发国家的经济成熟，相关的经贸法令日趋健全，而开发中国家(如亚洲四小龙，墨西哥等)在国际大企业的投资之下，以其丰富及高素质的人力资源，带动以出口为导向的经济，进而发展出具有特色的本土产业以于国际市埸竞争。
(4) 社会与共产主义瓦解:东欧与苏联的相继解体，致使私有化、资本主义化的市埸经济扩展至新的领域，而中国大陆虽然坚持发展其具有中国特色的社会主义经济，实为运用资本主义的本质进行经济改革，以提振其经济。

    基于上述的原因，导致了全球的经济情势产生了结构性的改变，为了因应这些变动，企业组织采行了不同程度的变革，包括了组织再造，合并，联盟，水平式组织等等。而前述这四项改变中又以科技发展(特别是信息科技 - Information Technology)的重要性最为显著，透过了信息科技的普及运用与迅速的成长，使得地球村的概念得以落实，而企业的运行方式也与以往大为不同，早期受限于信息的稀少、贫乏和流通不易，仅有少数的大型企业集团得以运用相关的讯息垄断市埸，而现在，即便是地区性的中小企业如果能有效的运用信息科技也能够快速的拥有相关的讯息而与全球性的企业集团竞争，因此面对这些变动，企业的组织架构由早期的静态、封闭的状况转变为动态、开放式的，经由新的架构，以提升组织的沟通模式，作业程序，决策过程等。

    然而，变革说来容易做来难，企业组织是具有生命力的有机体，组织变革绝非一蹴可及的，唯有赖领导者的细心灌溉及耕耘，高阶主管必须秉持关切的态度，并且持续地给予各种支持，以去除组织内的各阶层(包括高阶层)对于变革的抗拒，此外，企业的最高主管必须深入检讨现有的企业文化，探究其是否能适应目前的竞争环境并予以适宜调整，而采取具体可行的步骤，重新塑造新时代的企业文化，由上向下贯彻到整个组织中，唯有新内涵的企业文化才能赋予企业面对新挑战的生命力，藉以改变企业员工的行为，结合员工的力量，发挥战力并且减低组织变革时的抗拒，进而鼓励员工积极的参与，以达成平顺的组织变革，实有赖建立企业新的愿景、价值观与企业文化。

    本报告即以研究组织变革与企业文化间的相关议题，第一部份是探讨学者、先进的文献以为理论基础；接着以Royal Dutch/Shell Group(荷兰皇家壳牌集团)为案例，研讨该公司于1990年中期迄今所从事的组织变革及企业文化调整的过程；最后，根据学者的理论与个案实务上的异同比较，而提出个人的分析报告与研究心得。
 

    任何企业组织，由于内在及外在因素的改变，时时处在一种变动的状态中特别是在1980年代中期以后，由于经济竞争的全球化及信息科技的快速成长，企业内、外在环境面临前所未有的大变动，为了因应这此变动，企业组织采用一些新的理念、技巧或管理方法，针对组织现况进行修正，以有别于过去的作法，学者对于组织变革研究的内容十分广泛，各有不同的观察重点，其汇整如下:
1. 组织变革：

    早在七十年代，Morgan(1972)便认为组织透过变革的过程，可使组织更有效率的运作，以达成平衡的成长，保持合作性，并使组织适应环境的能力更具弹性。
    而Greiner(1972)，提出组织成长阶段理论，他指出，一个组织的成长经历五个演进阶段，在每一阶段皆有其不同的成长危机，历经变革，才能达到成长的目的，第一阶段组织的成长是经由创业者的创造力，不过随着组织成长，组织内部管理问题丛生，创业者无法应付而产生「领导危机」，第二阶段的成长是因创业者任命的经理人过于独裁，中阶管理者必须事事听命于高层，日积月累「自主性危机」，于是产生了第三阶段，即组织成长是经由权力下放，渐渐地高层阶管理者感受到各部门浓厚的本位主义，使整个组织产生「控制危机」，第四阶段是经由协调而成长，然随着组织规模扩大，各种繁杂的规定、手续成了效率不彰的「官样文章危机」，第五阶段，成长是经由合作后所产生的危机，Griner则未作出定论。对此，Rowe与Boulgarides(1992)提出他们的看法：认为第五阶段会产生组织存续的危机，必须依赖管理团队因应外界环境的变化予以调适克服才能成功。

    Recardo(1991)指出组织变革是组织为使成员的行为与以前有所不同，所作的策略规划与行动。这项探讨，指出组织变革与企业文化间的关系。
    在1993年Hammer & Champy提出再造工程(Re-engineering) 认为必须「根本重新思考，彻底翻新作业流程，并将衡量绩效的方式表现的关键事务上，以获得突破化的改善」，简言之，即「重新开始」，其观点是以公司的作业流程为出发点，以顾客满意为导向，打破以往专业分工的藩离，结合信息科技进行跨功能的整合，所以公司的运作方式、组织、结构、领导者角色、员工工作心态都回异以往，最终的目的仍是希望大幅的提升经营绩效。

    Hellriegel & Slocum(1994)指出，组织变革含有两项相互关连的目标，一为使组织适应外在的环境变迁，一为改变组织员工的行为。Jouillart & Kelly (1995)则采组织转换(Transforming the Organization)的观点，将企业组织比拟为有机体(Organism)，认为组织变革是: 变革小组在独特的变革速度下以整合性的工作方法，重新对组织系统进行设计与调整，其提出组织变革应包括四个R，分别是(一)观念性变革(Reframing):指改变企业行之久远的经营观念与组织的人智模式(mental model)或主导逻辑(dominated logic)，以开创新的远景与策略走向，(二)结构性变革(Restructuring):指去除束缚，重新规划组织的工作结构，包括重整组织的基础结构(configuration)，重新设计新的操作系统，(三) 活化性变革(Revitalizing): 指高阶人员重新评估经营环境的特性，制定组织活化成长的方向，如开发新市场，新产品投资新事业，透过信息科技来改变现状既定的作业规则(四) 能力与文化更新(Renewing): 针对企业文化特质及成员能力进行改变，包括: 植入新的文化意识与价值观，对人员进行新技能的学习活动加速传播知识，以有效调适组织成为一个学习型组织，其中这4R的变革活动，并非独立进行，而是紧密连结环环相扣，通常是高阶主管先从事观念性变革，继之企业进行结构变革，而后接着采用活化性变革，最后是能力与文化的更新变革。

    组织变革基本上是一种从上往下的活动，这项工作不易授权，最高主管认为需要变革，必须亲力亲为，花费许多时间和心血，如果最高主管只是原则性指示，动动嘴皮子，变革不易成功，依James H. Reynierse 推动组织变革有下列基本原则:
(1) 策略导向:企业的经营策略、计划、目标是变革的起点，变革过程如果缺乏策略架构来提供竞争优势，就不可能发挥。
(2) 由上向下的参与:最高主管应该新自参与对于推行变革大有助益，变革的步骤应包括公司的核心价值观与使命，高阶主管应提供远景、价值观。
(3) 组织评估:定期以客观的方式来评鉴整个组织是非常重要的，在有效的组织中员工会有公司一致的价值观。
(4) 厘清核心价值观:确认与厘清核心价值观，在变革过程中也居有中心地位，结合核心价值观与公司的经营策略，可以提供一个有焦点的使命，价值观厘清过程，可以使得大家对努力方向达成共识，并透过共有的价值观和使命建立团队，某些价值观己经不合时宜时，企业必须配合经营策略的改变而调整其价值观。
(5) 员工参与:让员工有机会参与和表达意见，要达成组织变革的使命必须使员工觉得自己在其中扮演重要角色。

而国内学者也于1980年代中期以后提出相关的见解：

    谢安田(1985)认为，组织变革是指组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持其本身的均衡，进而达成组织生存与发展目的之调整的过程。吴秉恩(1986)指出所谓组织变革系指组织为加强提升组织文化及成员能力，以适应环境变化维持均衡，进而达成生存与发展目标之调整过程，因此任何组织试图改变旧有状态之努力，均可称为组织变革。吴定(1991)指出组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，维持本身的均衡，进而达成组织生存与发展目的的调整过程，即为组织变革。

    综合上述，组织变革的目的是为了要使组织能发挥更大的效能，创造更高的绩效，但是在变革过程中，不免因为员工对于变革的不了解，不信任，无法认同而产生恐惧，焦虑，甚或抗拒阻挠变革的进行，如此一来，便破坏了组织推展变革的目的，所以，必须针对变革的过程进行管理，干预，务求变革顺利推动，以达成预期的成效。故组织变革可视为组织发展历程当中的一项重大的成长，因应环境的快速变化，运用科技的发展，调整组织的策略，结构，成员的价值观，行为，使组织的绩效有良好的表现，达到永续经营的目的。

2. 企业文化：

    学者大多认同组织变革成败的一项关键指针是企业文化的调适；而企业文化这个名词相当抽象，对于企业文化的研究开始于1970年代，由于这是个相当新的研究课题，到目前为止的研究现状与研究方向均非常的分歧，以下介绍相关学者的认知。

    E. H. Schein (1990)指出，一个企业的文化表现在三方面，每方面都越来越复杂，也越来越不明显，第一层是看得见的外观，包括办公室装潢、穿著、举止等看得见的行为模式，这个层次的企业文化取得容易却难以诠释，第二层企业文化是指控制行为的「价值」，难以直接观察，通常是透过组织成员的暗示才能感受到，第三个层次是潜藏的假设，这是真正决定团体成员如何看，如何想、如何感觉的原因，潜藏的假设会由价值逐渐发生；此外，Schein也认为，企业文化依组织成立的时间来区分曾经历三个阶段，在企业成立的初期，企业文化是力量与认同的来源，特别是创办人所主宰的企业想寻求自己的行为认同时；企业的中年期是第二个阶段，如果组织庞大且分散，就包含了各重不同的功能，地理团体，各自拥有自己的文化，彼此间可能互相冲突也可能一致共存，这个阶段，要决定组织是否加强多样化，以保持弹性；成熟(或衰退)的企业则代表企业文化的第三阶段，通常衰退是由市场或产品的成熟所引起的，或是因为内部过度稳定和舒适而无法创新，这个阶段，应该改变部分的企业文化以重新面对挑战提升企业的竞争力。

    W. J. Duncan (1994) 文化是价值观、信仰、意识、思想之集合，它是组织成员所认同的并教导给新的成员，它代表组织内不成文及感受的部分，每个人都参与文化，但通常却不注意它，一旦组织要施行新策略或计划，而这些策略、 计划和组织基本的文化价值背道而驰时组织将体会到文化力量的强大。

    P. Flanaan (1995)指出，企业文化长期以来一直存在，却未受到企业的重视，直到今天，当再造工程，组织减肥，企业并购等一连串外在变动对企业带来巨大冲击时，经理人员才开始检视组织内部的运作，看看组织现有的价值、信念的优先级，在今天的新环境中是否仍然适用，企业文化的中心正是组织的核心价值，因此要改变文化，首要之务就是提出企业的核心价值。

    C. M. Christensen(1997)出版的"The Innovation Dilemma"中指出: 影响组织能力的三大因素为资源、流程与组织价值，而管理者必须先评估这三个因素如何影响组织的变革能力。

    学者也认为文化提供了成员对组织的认同感并产生一个比成员本身更广大的信念及价值承诺，而文化大组织内扮演两种重要功能：(1)内部整合(Internal Integration)：指成员发展出一种共通的认同感，并且知道如何有效，和协的工作与相处；(2)外部适应(External Adaptation)：指组织适应外在环境达成目标。

    国内学者徐联恩指示：翻新作业流程虽然是改造的起点，但并非改造的终点，随着作业流程的翻新，随之而来的将是组织全面的改变，企业变革不只是高阶主管的观念、组织的结构与企业策略的大幅改变，企业变革的过程中最大的挑战来自成员能力与企业文化的改造，无论变革的焦点在于组织结构或企业策略，企业变革的成效最终将取决于成员能力是否随之成长以及企业文化是否适时改造。

    企业文化是凝聚公司组织的强力胶，而引导员工行为的规范，价值观与行事方法则是企业文化的基础，个人能力的改造固然不易，但企业文化的改造却更加困难，文化力量取决于公司员工对公司价值观的认同程度，如果价值观的重要性是大家普遍都认同的，那文化力量就会凝聚、强大，当组织文化是强势的，则会有强而有力的影响，但这种影响并非永远部是正面的，强势且有适应力的文化会帮助组织去适应外在环境，而强势却没有适应力的文化将使组织朝着错误方向前进。

1. 背景介绍：

    荷兰皇家/壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group)简称壳牌或Shell，是由Royal Dutch Petroleum及Shell Transport and Trading Company这两家公司于二十世纪初(1907)合并而成，至今己将近百年，其持股比例分别为60%及40%，集团的总部亦有两处，分别位于英国的伦敦(London)与荷兰的海牙(The Hague)，各自掌管不同的业务，荷兰皇家/壳牌集团为世界上最大的国际石油企业之一，其分支机构遍布全球一百三十多个国家，集团的业务比其它国际石油公司更广泛，包括在45个以上的国家勘探、生产石油及天然气的勘探，为全球产量的百分之六；亦于33个国家设置51个炼油厂；壳牌的天然气产量更占着领先地位，其液化天然气的勘探更是独占鳌头；并从事化学产品的生产与销售，油品贸易(汽油、柴油、航空燃油等)，煤炭采掘﹑能源研究等。另外，壳牌亦是最大的车用燃油供货商，全球有超过50,000个以上的加油站，红黄相间的的壳牌标志(见下图)散布于各地，为世界上最大的企业集团之一。

    以壳牌这样的全球化公司而言，若依据R.B. Duncan的"Characteristics of Perceived Environment and Perceived Environmental Uncertainty"分析，Shell公司所处的环境/架构，较倾向于复杂度高而变动性相对安定的中、高度不确定性的环境中，而壳牌在全世界的投资，使其所无法运用单纯的组织，响应架构予以处理，但是，基本上来观察，Shell的组织结构基本上有下列特征:
(1) 有机式，团队合作，分权
(2) 部门多，广泛的边界搭建
(3) 许多整合角色与计划

    而依据Woodward的研究，Shell属于第三群连续的流程生产方式，其技术复杂度高，其组织架构以有机械式为宜，因此其组织架构的特征有:
(1) 管理阶层数多
(2) 监督空制幅度小
(3) 管理者所占有员工比率高
(4) 直接/间接劳动比例接近
(5) 员工技能层次高
(6) 正式化程序稍低
(7) 集权式领导低
(8) 口头沟通数量高
(9) 书面沟通数量低

    基本上，在1990年代中期以前，壳牌的组织架构与Woodward的特征十分相似(但正式沟通以书面为主，非正式的以口头为主)，而其部门设计的管理特征则较倾向于工程型的半机械式:
(1) 中度的正式化
(2) 中度的集权化
(3) 正式的训练
(4) 过度的控制幅度
(5) 垂直与书面式的沟通
    其部门间工作流程的相互依赖性可归类为序列式(Sequential)，而协调的种类为计划性，排程与回馈。

    人们称二十世纪为石油世纪，因为石油炼制出来的产品提供全人类方便的燃料(如汽油 液化石油气等)及相关的化学产品(如衣料 建材等)，虽然历经数次的全球性的大变动(如第一次、二次世界大战、中东战争所引起的石油危机)，但是石油探勘(Exploration)、炼制(Refining)及供销业者，因为全球能源消耗量增加，自1960年代以后，享受到其成长的黄金岁月，由于外在环境的使然，加上这些公司的努力经营，都创造出良好的经营绩效，当时举凡全球前几大的公司中，石油业者总能名列前茅，例如Exxon、BP等公司，壳牌集团运用其丰富的企业资源，扩展事业版图，也得以列名于全球性的大企业之一；近年来，Shell集团的营业额均超过千亿美元，其获利都超过60亿美元(1998年除外，见后续说明)，1999年更高达85亿美元以上，在变动快速的环境中能有如此优异的表现，实属难得。

    壳牌集团基本上认同社会经济学的观点：认为企业的社会责任不仅是追求利润，应包括保护及改善社会服福利；因此，作为一个负责任的企业公民，壳牌对健康、安全和环境保护订下高标准；在业务每一环节皆坚持以诚实、正直和尊重他人的态度从事；公司公平对待员工、并提供平等发展机会。

    然而自1990年代中期，随着国际油价大幅下跌并且新兴石油贸易商的出现，以及信息科技(Information Technology)的成熟，导致许多大型石油公司的经营面临新的挑战，享受许久「美好的过去」的壳牌集团，进行了组织变革。

2. 组织变革实施：

    1990年初，壳牌己是一个重量级的全球化公司，而分权式的各地分公司(Operating Companies)直接处理该地区的业务事宜，总公司专注提供各地区分公司的服务性功能(例如财务、法律、公共安全等)，各地区与总公司的连络方式透过电报(Telex)，电传(Fax)，电话(Telephone)及运用大型计算机(Mainframe)的线上电子讯息系统(操作不易，效果差，仅少数高阶主管使用)连系，各地分公司是独立运行的，虽然有总公司的统筹规划，但难免有沟通不良，效率不彰，重复投资等浪费的情况，在油价高档时，集团因为体质健全，不致发生营运上的困难，当1990年中期以后，油价趋于平稳，虽然企业集团的获利依然亮丽(1995年净利69亿美元)，公司的高层(CMD：Committee of Management Directors)，己着手从事相关的变革，其步骤如下:

(1) 于1994年运用信息科技，设立全球的电子邮件系统(SIMIS：Shell International Message Interchange System)，以取代旧有的电报传递系统，藉由信息的快速传递达成组织讯息的整合，该系统于1995年在全球的壳牌各分公司安装完成，在当时全球化的大企业集团中是领先的局面，其后仍持续增加其功能与稳定度。
(2) 因为信息科技的成熟及壳牌在1995年建置的全集团的电子邮件系统的整合成功，集团的高阶主管在1996年决定调整集团的组织架构，他们的第一个步骤是检视现有的流程而进行流程再造，其涵盖的范围包括了集团的总部及各地区的分公司，其具体的作为有各分公司检讨其作业流程，并提出改进方案，而以伦敦总部而言，公司最高领导组织(CMD：Committee of Managing Directors)由7人减为4人，而伦敦总部的员工由4000人减少至2700人，各分支机构的人员亦因流程再造而有所缩减；在这个阶段，基本上是针对简化企业的流程而产生变革，而组织的结构大致上维持了稳定。
(3) 于1997年初，因流程再造已趋完成，壳牌即着手规划改变现有的组织架构，由成立化学品事业部为前导(因为化学品的业务较为单纯且组织规模相对的较小)，开始进行组织结构的变革，将其产品分门别类，由以往各分公司管辖的化学品业务，改由化学品事业群直接督导，相关人员依然归属于各分公司，但业务绩效、管理报告等则直接隶属于产品事业群(cluster)。
(4) 1997年底，由泰国开始的金融风暴袭卷了整个东亚，因为这个区域是过去20年中世界经济成长最迅速的地区，而炼制，石化业也是本区域重要的产业。因金融风暴的影响，导致需求降低，国际原油降格持续下降，全球的石化业者都面临严酷的挑战，获利下跌，Shell于1998年，加速进行大规模的组织重整，这次的变革，除了信息科技(Internet、ERP等)的影响外，外在环境的剧烈变化却是最主要的原因，包括:
(a) 需求降低
(b) 油价下跌
(c) 新竞争者
(d) 产业剧烈重组(如Exxon/Mobil，BP/AMOCO的合并)
(e) 环保，替代能源使用

    壳牌遭逢这些挑战，1998年底，集团总裁宣布要进行大规模的变革措施，特别强调其主要原因是信息科技的运用与外在环境的变化，虽然壳牌的获利良好，为了要使壳牌能够维持其领先的竞争力，必须要从事大规模的组织再造，其内涵有两大方向:
(1) 组织流程
(2) 企业文化
其具体的作为有:
(1) 立即成立各事业群(Cluster)
(2) 重新界定各地区的领域
(3) 利用信息系统(ERP-SAP/R3)统合业务支持系统流程
(4) 检讨现有或未来的投资案
(5) 诊断各核心企业的营运状况

3. 实施变革的策略

为了因应面对全球化竞争，壳牌的变革含括了下列四种变革的策略类型(科技、产品与服务、策略与结构、人员与文化)，但特别强调的重点在:
(1) 策略与结构的变革，其方式为由上向下，包括了组织结构与策略再造、更为扁平化的组织等。
(2) 人员与文化:调整为强调绩效(Performance)与领导(Leadership)的企业文化。

壳牌对于变革最成功的方面，在于其实施的策略，其主要的方式有:
(1) 变革领导:在事前准备阶段，经由各阶层的领导人员传递相关的讯息，使员工了解变革的原因，及可能的影响，实行阶段，充分的与员工沟通，并建立具体的行动承诺，并将变革制度化，使员工不畏惧变革并视为组织经营的一部份。
(2) 实施变革的技巧:为了降低变革实施的障碍，Shell采行了一系列措施，以确保变革的成功:
(i) 确认变革的需要:因应信息科技的快速变化，国际间大油公司的合并(Merge & Acquisition)，需求降低(东亚金融风暴)，油价下滑，新的竞争者，集团获利降低，高阶人员透过相关的管道向内(员工)与外在(投资人)宣导，确认组织需要变革。
(ii) 找出适宜的作法:经由内部各阶层的讨论与回馈，并与外在的学者、专家(企管顾问公司)共同参与定出变革的方向。
(iii) 高阶主管的支持:是由上向下的变革。
(iv) 基本上是以渐进式的变革设计:从组织流程开始到组织转型的长达数年的演进。
(v) 克服拒抗变革的计划:
a.需求与目标结合:经由不断、持续的宣导、沟通使员工了解变革的需要，以降低不确定性。
b.沟通与训练:透过高阶主管与员工面对面，视讯会议，电子邮件，公司刊物的交流，使员工了解变革实施的进度，并给予相关的训练，协助员工适应新的工作。
c.参与:鼓励员工的投入与参与，并提供回馈的机制，使员工有掌握变革的感觉。
d.强制手段:变革的实施，往往会导至裁员，集团也提供较优惠的遣散计划，并给予相关就业咨询服务，以协助被迫离职的员工。
(vi) 建立变革团队:各分公司藉由任务编组，创新团队等小组的沟通、训练，并带领其它变革需要的活动。
(vii) 强调培育新观念以打破现有的规则，提升组织整体的绩效。

4. 组织结构的改变:

    1996年以前，壳牌集团的组织架构，基本上采用全球化地理矩阵架构，此架构是将全球划分为:欧洲、亚太、美洲、中东/非洲四个区域，位于总部处理各区域的相关事宜，区域内各国家地区设总经理一人统筹在其授权范围内处理该国的石化，油品等业务，该总经理负有该国经营之成败全责，因此，该国的功能性部门(人事，财务等)，直接向总经理报告，此外，一些特殊的业务(如石油天然气炼制，探勘，或石油供应)，则多由总公司特殊部门直接负责，而地区性的总经理或/及财务长，多由总部直接派遣人员就任，以2-3年为一任，因此壳牌外派于世界各地的人数，居全球前茅，在这种轮派制度下其优点是集团可培养具有世界观的人员，学习不同地区的经营环境；其明显的缺点是，某些外派人员藉由外派几年的大好机会，招摇撞骗，混个资历，或是即将退休的阿公级人员到新地区享受退休前的轻松，甚或做些画大饼的计画，以希望延长外派或退休的时间，导致公司资源的浪费及当地员工的不满。

    1996年以后，壳牌由其化学品部门率先成立全球化产品的矩阵式架构，经一段时间的调整、改进后，于1998年开始大规模的运用在全集团各项产品线，其架构，以壳牌五大核心事业(Core Business): 探勘/炼制，油品，天然气，化学品，再生能源为基础，再将各核心事业之下的产品分门别类以划分为不同的小单位，以区域性(如亚太、欧洲、美洲)或全球性的市场设定组织，而其人员则以现有为主，但是某些产品线的人员过盛，则予以缩减，某些产品的人员不足，则会由公司内部招募的机制予以训练任用。

基本上而言，新的组织架构有以下特色:
(1) 一名员工有两项(或以上)的职务，是十分普遍的，因此他/她的老板有两人或两人以上也不足为奇(Two-Boss Employee)。
(2) 一名员工负责两项以上的产品或是区域性(数个国家)的产品经理。
(3) 基本上而言，负责业务方面的员工，其老板有产品老板(Product Line)及体制上的报告老板(Reporting Line)。
(4) 国家(地区)的总经理也兼其它职务，而各产品线的成败责任不归国家的总经理，由地区性或全球性的产品(总)经理直接负责。
(5) 运用ERP系统，统合各国家的财务，人事，操作系统，因此这些服务性功能部门的人员减少，而多集中到区域(亚太，美洲，欧洲等)的总部去执行。
(6) 运用新的绩效评估制度，以各产品线为单位独立计算其考绩，于年初订定该年度的绩效水准，年度表现超过标准，则给予个人或(及)团队的绩效奖金(Individual/Team Performance Bonus)，打破以往吃大锅饭的心理。

5. 企业文化的调整:

    壳牌是一家百年老店，拥有辉煌历史，有关企业文化的典型作为(仪式、典礼、故事、符号、语言等等)都全然具备甚或更多，具体而言，Shell是一家企业文化力量十分强大的企业集团，所有的员工日积月累的受Shell的企业文化熏陶，而集团更透过各阶层的主管不断的灌输员工共同的价值观，企业经营规范等守则，所以员工对企业文化的凝聚力量十分强大。其企业文化倾向于官僚文化(Bureaucratic Culture)式的集体领导，其特色是在一个稳定环境中达成内部一致观点的方式并进行有系统、有方法的商业活动，组织内部充满着相关企业文化的仪式，符号或特殊的语言，集团的共同价值、环境保护、工业安全、企业经营规范都明文指引员工所必须共同遵循的方向，并且透过制度化的方式追踪考核；基本上集团并不需要个人特色强烈的英雄，却希望经由和协一致的团队合作达成组织的目标，公司采行较为开放的有机化组织结构，尊重员工，给予员工较佳的薪资福利，合理化的管理，并且非正式的终生雇用制，因此，在Shell中，许许多多的员工都服务二、三十年(或更久)，直到退休。

    于1990年代中期，当集团采行变革步骤前，集团的CMD及各分支机构的高阶主管，经由密集的共同会商，提出公司新的方向及企业文化的新内涵，集团总裁宣布新的价值观为: "Breakthought Performance"-突破的绩效与"Unleash Talents"-释放的才智，希望藉由新的价值观引导集团员工面对新的挑战。

    在1997年开始进行组织变革，随之而来的是公司精减人力(裁员)及出售(Divest)利基较小的产品线(例如某些化学品、煤)，对于许多员工造成无比的冲击(例如公司从事变革后，不再特别强调员工的忠诚，反而告诉员工有被解雇的风险)；集团各阶层的经理人透过各种管道(电子邮件、企业刊物、视讯会议等等)或直接面对面与员工沟通，宣导企业文化的新价值，以使员工对于新组织的远景更明了，希望藉由新的制度将员工由以往"公务员"的心态转换面对高度竞争及快速变化的环境。透过组织结构的变革与考核制度的更新，将绩效制度的文化引导到公司的系统中，如果以D. Denison/A. Mishra (1995)的环境与策略对公司文化的一书中指出，Shell由传统的宗族型文化转向到任务型文化，将集团的组织目标、绩效、利润转化为部门或个人的目标并予以量化，以个人及部门的达成程度，给予相对的绩效奖金。

    此外，集团仍然坚持原有的企业经营宗旨并要求各单位及员工确实遵守，这种转变显示了Shell积极地面对一个更高挑战的竞争环境，经由组织结构与文化的变革以期获得更大企业利润。为了使员工能适应新的环境，组织更强调在现有的管理与技能训练课程上引进学习型组织的架构，根据员工职务所需，提供相关的课程以强化员工对于变革的认识，并面对新的环境，经由新的管理技能的引进，鼓励员工持续的参与，在这样的环境中，Shell的成员更勇于的不分层级，跨部门的交换、讨论、分享新的观念，这对于集团从事变革产生了正面的效果。

    Shell的企业文化虽然在变革中有些许的变化，但是其道德价值观却保持不变 - 依然拥有高道德标准的企业经营宗旨，并严格要求所有员工确实遵守，此外，身为全球名列前茅的企业集团，Shell仍坚持社会经济观点-"认为管理的社会责任超过追求利润，包括保护及改善社会福利"，因此，壳牌投入大笔资金关注社会、教育等福利措施，并以极严格的标准要求工业安全、环保，并屡获全球专业机构的肯定。

一、 结论、心得与建议：

    Shell集团的总裁于1997年修正了企业集团的经营宗旨除了保留原有的企业价值观，并赋予其新时代的使命，使得集团所有成员有所依循，并透过人事制度的配合，重视绩效，经理阶层强调领导(Leadership)而非仅有管理，并提倡与落实学习型的组织，以提升企业整体的竞争力，整体而言，壳牌集团历经了五年的变革后，而所得成效在1999年度的相关报导中有如下的发现:
(1) 业绩：稳定成长，超过1000亿美元
(2) 获利：税后净利超过85亿美元，为历年来第二高的纪录
(3) 资本平均收益率(ROACE：Return On Average Capital Employed)：达到12.1%
(4) 员工反应：对于变革实施的满意度超过八成
(5) 股东收益：从1990至1999，累计股东每年平均收益超过18.0%，为诸大石油公司之首

    如果只是做些歌功颂德的研究报告，到此可以写下句点，然而组织变革并不是以某一个时间点来论断其成效，而是必须持续追综观察，尤其是企业文化方面的调整，绝非中短期能够加以衡量，由前所述，壳牌集团在1998年获利剧减，于其间所从事相关组织的变革后，于1999年获利高达85亿美金，并且2000年的第一季破纪录的收益超过了31亿美金，相信许多国际财金杂志、媒体将会对Shell大肆的称赞一番，并且盛赞其组织变革的成功与企业文化调整的效果，然而，如果仔细分析，不难发现有下列的盲点(或可称之为管理上的两难):
(1) 亮丽的盈收，因1998金融风暴，原油价格为12年来的最低点；而1999年，东亚国家走出金融风暴，全球经济渐趋稳定成长，且原油价格为波斯湾战后的新高点，油公司的获利当然增加。
(2) 为了达成资本平均收益率(ROACE)大于14%的目标，集团减少资本投资，也就是说，重视短期效益，这样一来，可能使长期发展受损；并且与其它油公司相比，Shell的资本平均收益率(12.1%)并未名列前茅。
(3) 企业文化导入新的衡量标准：个人/团体绩效奖金，使员工或上下游垂直单位间的竞争更加白热化。
(4) 因为组织变革，某些冷酷无情的管理阶层，运用外科手术式的方法残酷地缩减组织规模，只为了达成组织所赋予的任务。
(5) 精减人事，各阶层的主管几乎无所不用其极的自我表现争取卡位的机会，甚或赤裸裸的权利斗争。
(6) 因为组织结构由国家地区式转型为任务式员工必须依其任务所需处理更多的业务或更多的差旅，而仅透过电子邮件(Email)或电话与远在天边的上司或同僚连系，使员工间的疏离、孤独感加重。
(7) 集团专注在熟悉的领域，对于其它方面业务的开拓，极为保守，以壳牌雄厚稳健的财务结构应提拨一定比例的研发资金，从事新行业、新领域(除了能源)的拓展，如此对于集团或员工的长期发展才有帮助。
(8) 员工心态仍旧高傲，行事风格依然保守，其养尊处优的情形一如以往。

    Shell所面对的这些问题，并非独有，而是许多进行组织变革及企业文化调整的公司经常发生的问题，我们也无法由对或错的方式回答这些问题，然而组织要进行变革，绝对没有任何一套单一的理论或某一本学者的出版品能给企业领导人一个标准答案，从事组织变革必须要依照企业规模、历史长短、外在环境、现有的企业文化等等因素综合判断，当然，组织变革的短期效果(例如裁员)极容易显现，但要可长可久则必须由企业文化面引导，但这绝非一或两年能有效果的。

    综合上述所言 Shell所从事的变革，基本上是成功的，正如同集团高阶主管所说『持续的组织重建似乎成为炼制、石化产业的生存的特征』，我由衷企盼自己所服务的公司能经历这段变革(组织与文化)的改造后，不仅仍然是一流具有竞争力的公司，更是值得学习与尊重的企业。