---访中国企业文化研究会常务理事兼副秘书长金思宇

　　2004年7月，国务院国资委在中央企业企业文化建设研讨交流会上，明确提出了当前和今后一段时期中央企业企业文化建设的指导思想和总体目标，并将出台《国务院国资委党委关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，这不仅表明了国资委已将加强中央企业的企业文化建设摆上了重要日程，而且表明国资委既重视从经济上搞活并增强中央企业的硬实力，又重视从文化上激活和提升企业文化的软实力，极具战略远见和实践意义。为了进一步了解实施此项文化战略对中国六大航空集团公司的影响，特别是就中国南方航空股份有限公司已推行的“南航心约”对南航发展战略的影响问题，记者专门采访了著名企业文化专家、中国企业文化研究会常务理事兼副秘书长、国务院国资委宣传处处长金思宇研究员。
 
 
 
    记者：国资委在2004年7月提出“将力争用３年左右时间，初步建立起具有中央企业特色的企业文化”的战略目标，许多中央企业也将通过优化企业形象，打造企业品牌，来增强企业的美誉度、市场影响力和竞争力。请您从专家的角度谈谈国资委这次提出这个文化发展战略目标是基于什么样考虑？
 
    金思宇：目前，中国的改革开放已经进入一个新的发展阶段，市场将更加开放、有序，企业生存环境将更为复杂，作为中央企业面临着国际跨国公司和国内其他所有制企业的双重压力，打造企业核心竞争力成为参与竞争的必然选择。美国兰德公司和麦肯锡公司对全球经济增长最快的30家公司进行跟踪考察后，得出了这样一个结论：“世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，凭借企业文化力，这些一流公司保持了百年不衰。”实践表明，优秀的企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。中央企业如何以新的理念将自己打造成为具有国际竞争力的旗舰企业？加强企业文化建设是通向成功的一把“金钥匙”。
 
 
 
    记者：作为一位著名企业文化专家，您对中央企业在企业文化建设中的重要作用和现状是怎么看的？
 
    金思宇：在加快中国特色社会主义现代化建设，全面建设小康社会进程中，中央企业不仅应当成为先进生产力的重要代表，也要成为社会主义先进文化的重要代表。目前，由国资委监管的187家中央企业，资产总量已经超过9万亿元，大多是关系国际安全和国民经济命脉，在重要行业和关键领域占支配地位的重要骨干企业，在全面建设小康社会，发挥国有经济的控制力、影响力和带动力方面具有举足轻重的作用。2004年1-10月，中央企业累计实现销售收入44678多亿元，实现利润4188多亿元，预计今年实现利润有望突破4500亿元，再创历史新高。当前，我国正处于新一轮经济增长的上升周期，这两年中央企业经济效益提高幅度较大，这有利于我们加快推进中央企业的改革和调整。从2004年《财富》公布的世界500强排行榜看，中央企业进入世界500强企业的仅有8家（在六大航空集团公司中没有一家进入世界500强），这与我国在世界经济发展中应有的地位、作用很不相称，而且在赢利能力、创新能力、体制机制等方面与国际跨国公司相比差距很大。相当一部分企业技术经济指标与国际先进水平存在很大差距，中央企业能耗比国际水平高出40%。特别是企业技术投入少，普遍缺乏拥有自主知识产权的技术和产品，中央企业科技支出费用占主营业务收入的比重平均为1%，远远低于国际先进企业的水平。
 
    从整个中央企业文化建设工作的现状看，虽然有了一定的基础，积累了一定的经验，取得了可喜的成绩。但总体上说，中央企业企业文化建设发展很不平衡，大约1/3企业领先，1/3企业刚刚起步，1/3企业还没有开展，没有建立起具有本企业特色的企业文化的体系。不少企业在实践中，方法和措施不够得当，执行力不强，效果不太理想。归纳起来，存在的主要问题有以下几个方面：
 
    第一，对企业文化建设的认识不一致，有的企业还存在模糊认识，有的企业上面热、下面冷或下面热、上面冷，缺乏足够的认识；第二，缺乏科学的规划和有效的实施方案，操作性不强，不少企业存在表层化、简单化、形式化的现象，片面追求物质表象、活动形态和外在包装，与企业的生产经营管理工作在一定程度上存在“两张皮”的现象；第三，企业文化构建的共性成分多，个性成分少，企业精神和经营理念照抄照搬，雷同的多，精心提炼和培育独具特色的少，有的企业存在盲目性、随意性、雷同性，缺乏文化内涵、企业精神、创新能力；第四，企业文化建设缺乏正确引导，企业领导要求的多，员工参与的少，执行力差，文化融合度小；第五，企业文化建设倡导布置的多，检查评价考核的少，有些企业对推行企业文化建设存在短期行为；第六，对推进企业文化建设所需要的人才、资金投入相对缺乏等等。
 
 
 
    记者：您认为企业文化建设对中央企业的发展有什么影响？如何打造中央企业的企业文化？
 
    金思宇：企业文化的价值观是推动企业改革发展的思想先导和驱动力，企业文化管理是企业第一管理，企业文化是企业的第一竞争力。许多中央企业通过企业文化建设，优化了企业形象，打造了企业品牌，增强了企业美誉度、市场影响力和竞争力。中央企业在推进企业文化建设过程中，要将企业文化建设提高到一个新的高度，将企业文化战略纳入到企业发展战略规划中。
 
    在打造企业文化的过程中，应当着力打造几把“金钥匙”。
 
    第一把“金钥匙”：“以人为本”。日益激烈的市场竞争使许多企业领导人确立了“人才是第一资源”、“人才是知识经济之本”的意识，开始注重尊重人的尊严、关心人的需求，更加注意企业文化中人才的要素及其价值的开发与利用。企业经营管理者应当强调企业文化建设的主体是人，人是最重要的关键因素。正如全球著名人力资源公司惠悦公司总裁兼总执行长约翰•海勒所说，越来越多的跨国企业将发展重心移向中国，并迅速实现企业人才本地化，这一过程中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”要注重创造宽松、优美的工作和文化环境来凝聚人，更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放来激励人，重视员工自我价值的实现和人的全面发展，营造一个有利于人才竞争与流动的制度环境，使企业文化资本化等要素共同参与企业文化建设的工作。
 
    第二把“金钥匙”：诚信是金。企业文化建设是市场经济的灵魂，信用是企业文化的集中体现。现代企业不仅是市场主体，也是维护信用的主体。在成熟的市场经济条件下，诚信就是企业的资本、企业的财富、企业的竞争力、企业精神的第一要义。中央企业也必须注重信用文化的建设，自觉维护国有企业的良好形象。
 
    第三把“金钥匙”：不断创新。创新是永恒的主题。实践经验表明，不断创新是企业铸造企业核心竞争力，保持经久不衰、基业常青的根本途径。特别是在企业发展重组的过程中，企业家要注重文化整合和再造，建立新的企业价值观和企业文化战略。只有坚持创新，摧毁自我，改造自己，追求卓越才是企业的新文化革命和文化力的力量源泉。同时，企业文化的发展要同企业的经营活动和管理创新更加紧密地结合起来。企业之所以能够成功转型与重组，靠的不只是产品、技术、资金和市场，更重要的是企业领导人的推动、企业品牌的运用、公司文化的导入和融合，以及拥有一批认同企业家精神和企业文化理念的核心管理层和优秀员工。
 
    在新一轮的企业重组兼并过程中，要注意从文化层面上思考企业的重组，从市场经济的运行规律和企业发展的内在规律的角度全方位地审视重组的内涵和外延，从企业的体制和机制上实现新的跨越，特别是在不同国家、不同地区、不同行业、不同企业之间构建跨文化管理的桥梁，从而形成具有强势的企业文化的亲和力和“竞争优势”，使重组后的企业能够在激烈的市场中更具有竞争力和持续发展的能力。
 
    根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有一套不依赖个人的合理的制度体系；三是拥有长期平衡的业务结构体系；四是拥有自己的核心竞争能力。这几个基本条件涉及到企业文化中的价值观文化、制度文化和文化力问题。所以，对转型与重组后新建立的企业来说，建立和规范员工的行为是从文化层面上整合企业的重要措施。文化的变革必然对企业员工的价值观、行为习惯发起挑战，也会淘汰一批无法适应或拒绝接受企业文化的员工。但文化变革的重要目标，就是要让员工重塑自信，确立愿景，支持变革。
 
    面对企业的变革和战略转型，从一个领域向另一个领域质的跨越，从权力重构、结构调整到管理变革和文化融合，不仅需要一个远见卓识的企业领袖，更重要的是企业为员工创造理想的软硬环境，将员工对过去的情感和文化理念转化为对新文化的认同和为新目标而奋斗的动力。
 
 
 
    记者：听说前不久您在国家行政学院讲课时曾把中国南航的企业文化作为其中的一个案例进行了介绍。您能否谈谈您对“南航心约”的看法，特别是“南航心约”对南航重组的作用？
 
    金思宇：是的。“南航心约”是中国南航集团企业文化的重要组成部分。南航作为中央企业之一，早在重组时就已经考虑到三家航空公司之间文化融合的问题，所以在重组时与罗兰•贝格战略咨询公司合作一起创建了南航企业文化即“南航心约”。中国三大航空运输集团重组后，建立了各自的企业文化，对中国航空业的发展起着重要的作用。我认为，我国航空公司在建立企业文化过程中应当注意以下几个重要问题：一是要坚持把确保航空运输安全始终放在第一位；二是要根据国家的产业政策和经济结构调整的布局，加快航空运输业的改革发展步伐，加强民航运输业的基础建设和内部管理，不断提高管理水平和服务质量；三是尽快完成企业重组改制后的文化融合、再造，打造本企业的品牌，不断提升企业核心竞争力。这些都需要基于先进的航空公司企业文化的基础上才能建立起来的。
 
    我了解到，“南航心约”是由公司使命、公司核心价值观、公司原则与行为期望三部分组成，在建设的过程中经历了建设基础阶段、理论探索阶段和整合变革三个阶段，而在这三阶段中最重要的是第三个阶段。
 
    我认为，“南航心约”从五个“心”开始，贯彻了以人为本的理念，将“南航人、客户至上、安全、诚信、行动、和谐”作为南航企业文化的核心内容，构成一个相互关联的整体。如果把南航比喻为企业标志中的要素??红木棉，“南航人”就是花核，其他核心价值观是五片花瓣；如果把南航比喻为一架飞机，“南航人”是机身，“客户至上”是驾驶舱，“安全”与“诚信”是两翼，“行动”与“和谐”是起落架。这种比喻给南航人勾勒出各相关利益群体之间的关系和角色。应当说，这个描述比较简洁、贴切，富有行业特征，也具有很强的想象空间。
 
    从战略角度上看，“南航心约”在南航企业战略发展中至关重要。思维决定出路。没有战略思维、没有战略规划，企业就会迷失方向，没有方向的企业就像轮船失去舵手，不可能顺利到达胜利的彼岸。无论哪个民航集团公司都应具有战略的思维和眼光，根据世界经济的形势的变化和国家宏观政策的要求，制定或调整自己的发展战略，特别是文化战略，它是企业发展的重要组成部分。航空集团公司要有企业的战略、使命和愿景，愿景引航，执行落地。细节决定成败。航空业的管理每个流程和环节都不能疏忽马虎，否则将导致事故的发生。
 
    在“南航心约”中，“对员工关心”，体现了“以人为本，以文化人”的理念，这是大多数公司企业文化中共性的东西。尊重员工，关心员工，让每位员工都能成为公司的有用之才。试想如果一个企业连自己的员工都不尊重，你还能尊重别人、服务他人吗？
 
    在“南航心约”中，“对客户热心”，是公司存在的理由。他们把南航的利益与客户利益两者看作是一个统一体，提出“一个企业，只有维护好客户的合理利益，才能够保持、吸引更多的客户，才能够长久地维护公司利益”；没有你的衣食父母客户，你的利润又从何而来？
 
    在“南航心约”中，“对业务专心”，要求员工按照航空业内最高标准把所承担的各项工作任务做得最好。不仅是飞行员要有高超的飞行驾驶技术和处理突发事件的能力，而且像机务、签派、导航、安检、乘务都要具备相当娴熟的专业知识和规范的服务技能。提倡员工专心于业务，专注于本职，并注重学习新知识、新技能，以获得个人发展的空间。
 
    在“南航心约”中，“对同事诚心”，是建立良好的同事关系，打造团队精神的基础。同事之间要诚心相待，工作中既要竞争，更要合作，决不是单打一就能完成好航空运输任务的。帮助同事，赞美同事，凝聚人心，提升自己。
 
    在“南航心约”中，“对公司忠心”，体现了员工对公司的忠诚度。公司的待遇好是为了留住人才，但忠诚度更是建立在员工对公司的信任，认为在这个公司干有自己特长的发挥舞台、也有事业发展的空间。很多人才离开公司的原因不仅是薪水问题，更重要的是企业文化，企业形成的环境，企业是否有吸引力。
 
    “南航心约”在很多方面有新意、有创新，吸收了国外顶尖企业的一些经营管理理念，同时也集合了南航多年来积累起来的积淀传统文化，她创造了一个美好愿景，勾勒了一幅美好的蓝图。“南航心约”在文字上很美，也很简洁，体现了南航的企业使命、企业愿景、核心价值观、企业精神、管理理念，包括它的安全文化、服务文化，等等。
 
    这里要特别强调一下安全文化和风险管理文化。安全生产事关广大职工和人民的生命安全和财产安全。前不久发生的“11•21”包头空难，给我们敲响了警钟。各航空企业都要进一步提高安全生产意识，坚持以人为本，牢固树立安全生产责任重于泰山的思想，抓好安全生产工作。要建立企业的安全文化，把安全生产纳入企业长期发展规划，增加安全生产投入，进一步健全突发事件预警和应急体系。要层层落实安全生产工作责任制，加强对员工的教育和培训，建立严格的责任追究制度，确保各项安全措施落实到位。安全就是效益，安全就是信誉，安全就是竞争力。同时，要增强风险管理意识，建立风险管理文化。据波音公司的一份报告说，未来20年中国航空业的增速将超过国内生产总值，中国将仅次于美国的世界第二大商业飞机市场。这几年中国航空业发展很快，市场前景看好。比如说，今年1-10月，中国民航运输总周转量完成了158.6亿吨公司，占全社会周转量的82.6%。随着经济全球化步伐的加快，中国航空业的快速发展和航权的扩大，航空企业经营范围和管理领域也会扩大，航空企业的经营除了要面对投资、价格、需求、技术变化等市场风险外，还要面对所开辟航线国家和地区复杂的政治、法律、宗教、社会和安全等风险。传统的风险管理比较片面强调交易结算部门的风险控制，风险管理手段比较单调，往往就同单个客户打交道时施行，很少从整体上和从长期发展战略上考虑如何运用策略、运用风险管理文化进行风险管理。因此，超越目前的风险管理理念，将各种风险管理手段进行一次全面的整合，作为一个整体加以运筹，从而追求一种全方位、多角度、综合化的风险管理效果是摆在航空企业面前的一件大事。航空企业在建立风险管理文化中，作为企业领导者要增强风险管理意识，了解并懂得如何识别和减少重大的风险，建立有效的预警机制和规避风险、化解风险的内控机制，防止因外部市场环境的变化和人为判断的错误使企业遭受经济损失和不利的政治影响。要避免航空企业盲目进入高危风险区域如期货指数等投资，并尽可能和中外知名保险公司进行合作，通过航空保险业务转移或减少航空业的风险成本。
 
    从“南航心约”可以看出，南航的愿景是很好的，首先它的愿景确定了南航在五年内要与国内几家航空公司进行竞争，成为中国最大和最成功的航空公司，同时还要与亚洲、欧美乃至世界航空公司竞争，在十年内进入亚洲前五位航空公司之列。“成为客户的首选，成为沟通中国与世界的捷径”。这就需要南航面对日益激烈的航运市场环境，直接与国内及世界航空公司同台竞技，在竞技上靠的核心东西就是企业文化的构建，技术、设备、服务、网络、机制、制度等一系列的创新，把企业文化渗透到企业当中去，像基因一样植入到企业各个管理流程，真正把“南航心约”转化为南航人的自觉行动，而且落实到每个工作流程、环节和细节之中。
 
    但是，构建企业文化体系不是一朝一夕的事，也决不是集团老总一个人的事，更不是股份公司独有的事，它是一个系统工程，尤其在重组上市的过程中，股份公司的企业文化往往代表了集团公司企业文化中最先进的文化，但不是集团文化的全部，必须加以整合，最终构建强有力的、统一的集团文化。同时，要注重打造文化品牌。如果企业的服务产品没有品牌力、没有影响力，企业就没有强大的竞争力，最多只是航空运输的工具而已。
 
    没有优秀的企业文化来支撑就不可能成长为世界一流企业。衷心祝愿中国南航股份公司按照建立健全现代企业制度的要求，在“南航心约”的引领下，坚持以人为本，树立“安全第一，顾客至上，服务优良，回报股东”的价值理念，扎扎实实地推进企业文化建设，着力打造基业常青的世界著名航空公司，真正成为中外客户的首选航空公司。