变革不但意味着改变绝大多数人已经习惯了的现状，而且在这个过程中一部分人的既得利益可能会受到损害，由此产生的阻力使得很多"变革"最终失败或者陷入僵局不了了之。但在国内旅行社中规模第二的中青旅，变革似乎一向进行得很顺利。 

　　8年前，蒋建宁在中青旅控股股份有限公司上市后不久来到这个公司担任总裁，从此开始了一系列的变革，到今天尚未停止。同时中青旅的业绩和规模一直保持着较大幅度的增长。 

　　蒋建宁认为中青旅的变革经过了三个阶段：首先是公司化的改造，然后是市场化改革，现在正处在迈向国际化的第三个阶段。在这8年间，蒋建宁亲手免掉或者降职了30多个干部。他说，外界猜测中青旅的变革是刀光剑影，但实际上是风平浪静。中青旅的所有员工都知道，变革以前自己手里拿着的都是"旧船票"，而现在中青旅是一艘"新客船"，旧船票如何登上新客船？每个人都要考虑这个问题。 

　　变革的第一步是什么？

　　中青旅在上市之前还是所谓的事业单位企业化管理，是有行政级别的-高层是局级、中层是处级等。我来这里后，第一印象是管理非常松散。虽然是当时响当当的三大旅游集团之一，但是内部的经营管理还是小作坊的方式。 

　　我来了几天之后，把一个部门的总经理调到另外一个部门做副总经理，因为我觉得那个部门面对的市场非常有潜力，需要加强力量。没有想到公司内一片哗然-大家都觉得那个干部也没有犯错误，怎么从正处级变成副处级了呢？这提醒了我：人们的观念需要改变。 

　　后来在大会上我就讲了一番话，我借用一句歌词说：中青旅已经是一艘新客轮了，但是我们每个员工手里拿的还是旧船票。旧船票坐新客轮，无法对号入座。大家要坐好位置只有一个办法，就是不断充实自己。 

　　变革中需要注意什么？

　　首先要公正。这些年中青旅的中层干部被降职或者免职的有30多个，但是没有一个人到我的办公室来找过我。 

　　我一进来就和员工讲，你们谁也不要跟我搞关系，干好自己的事就行了。有一次开大会，我说，在我眼里中青旅没有一个好人，也没有一个坏人。作为一个职业经理人，我的眼里只有两种人：一种是对企业发展有价值的人，一种是没有价值的人。 

　　我说，你和我哪怕关系再近，如果哪天我躺在床上，想起你这个位置如果给另外一个人坐对企业来讲意味着业绩的提高和规模的增长，第二天就会把你换掉。另一方面，如果你和我不来往，但是你对企业发展不可或缺，你就一定会获得发展。 

　　刚开始说这些大家都不相信，但是一件件事情会让他们自己去判断。刚开始被调整的人大家都判断他跟我的关系是远还是近，现在大家都已经得出结论了。所以现在我们这里，从来没有和领导套近乎，给领导送礼或者打小报告之类的事情，大家的关系都很简单。 

　　如何让那些在变革中既得利益被损害的人也接受变革呢？

　　中青旅的每一个人，包括我在内，既得利益都被剥夺过。经过5年之后我有一个概括：发展决定一切。判断一个事情是对是错，有一个标准，就是看是否有利于公司的发展。 

　　另外一点很重要的就是要关心员工。领导者必须尊重员工的心理感受。我想中青旅的员工可能都有点"怵"我，我的管理风格是比较"强势"的。我上次跟领导班子开会，要求每个人都要关注员工的感受。我对他们说，你们不要学我，一学我就错了。你们看到我的"强势"，但你们知道我在"强势"背后的东西吗？你们知道我是多么关爱基层的员工吗？我绝对不会放过任何一个机会来做这些事情，很多一对一的关怀你们不知道，我也不说。因为一个"强势"的形象可以节省我很多时间，要不然一个变革措施下来，很多人都会来"磨"我。我上任之后，中青旅作出的所有的决定绝无更改。 

　　来中青旅之后我已经养成了一个习惯，基本上一个星期有一天会睡不着，我的班子成员都知道我有这个毛病。我对他们说，你们知道我睡不着觉想得最多的是什么吗？是被我降职和免职的30多名员工，他们被降职和免职不见得是犯了错误，但是为了企业的发展必须要这样。我在人格上应当尊重他们，只要有机会就要善待他们。 

　　这些年来中青旅的变革有没有遇到困难的时候？

　　今天中午我刚和一个干部谈话，他来中青旅只有几个月时间，在自己的部门中做了一次变革，结果引起了一些员工的不满，中青旅历史上第一次有员工联名写信表达不满。他和我说，外界总说你变革的力度很大，为什么我动一下反映就这么强烈呢？ 

　　我说，作为一个企业管理者，我们始终不能做讨人喜欢的事，做受人欢迎的人。变革中总有一些人的利益会受到伤害。过去的变革比这激烈多了，但是你知道那些变革都是怎么出现的吗？我之前都在头脑中仔细演绎过这些变革。我会计算，这项措施伤害了谁？伤及面多大、多深？对这项措施持中立态度的人有多少？拍手叫好的人有多少？有时候可以直奔主题，有时候就要分几步走。在员工眼里，我可能是一个负重若轻的人，但其实我负轻若重。 

　　能不能举个例子？

　　举个小例子。我刚来的时候，中青旅每天要发6趟班车。很多人要加班，而班车到点就走，实际上坐的人很少，一辆车上经常就坐5、6个人，很浪费。我想取消，但是这剥夺的是天天坐班车的人的利益，凭什么呢？我就让办公室天天做记录，记下各路班车的乘坐人数，连续一个月。再计算6台班车的维修费、保养费、司机的薪水，算下来，公司需要为每一个坐班车的人每月支付2万多元。大家一看到这个数字都震动了，觉得太不该了。所以我们把班车全卖掉。所有司机去开旅游大巴，庞大的司机班没了。但是我们给每个人都增加了交通补贴。这个事情进行得很顺利。 

　　变革经常出现在企业遇到危机的时候，这些年来中青旅已经取得了很大的成绩，怎样让员工还接受变革呢？ 

　　推行危机管理，加强员工的危机意识。我经常讲这个观点：全国15000家旅行社到目前为止我认为没有一家真正具备了核心竞争力。中青旅拥有的是短暂的竞争优势，而不是核心竞争力。过去中国只有三家旅行社，我们没有花一分钱广告费，品牌就家喻户晓。旅行社的大小强弱都是过去政策保护下的结果。怎么能把这暂时的竞争优势化为持久的核心竞争力，是每一个中青旅人需要面临的问题。 

　　另外为了使大家认清形势，我们还曾经请了一个咨询公司为我们做咨询，一共做了一年多。实际上咨询公司也不懂旅游，但是他们作为一个咨询机构，有自己观察问题和认识问题的方法。通过这次咨询，实际上给大家在经营理念上、行业认识上都进行了一次洗礼。这使得大家认清了形势，开阔了眼界。