彩虹天地企业文化变革案例

案例背景：
 
    金天地的彩虹之旅　
 
　　1994年，当时工程师背景的陈龙森开发了一个针对软件安全保护的硬件产品，随后与另外两人（一个研发背景、一个市场背景）一起创业，在中关村创办了北京金天地软件发展有限公司，推出了自己的产品——加密狗，这是一种计算机软件加密工具，使用者主要是软件开发商，用来防止盗版。

　　初创一帆风顺由于当时国内软件保护产品还属于空白，加密狗几乎是当时市场上唯一的软件保护产品，而且金天地软件公司在做生意的过程中非常讲究诚信，所以公司销售增长非常快，在软件保护产品上一枝独秀，每年销售额保持了50%的增长率，即使在市场培育成熟后，竞争者不断进入时，公司的市场份额仍占到50%以上。在此期间，公司的人员也从最初的7个人扩张到六、七十人，不仅拥有软件加密狗核心技术和一定的研发能力，而且在全国各地建立了自己的销售渠道，拥有20多个代理商队伍。

　　软件保护产品主要是针对盗版问题而采取的防护措施，仅仅是一种技术手段，保护开发商的利益。盗版的根本解决还是要靠法律，技术防护手段是有限的，许多软件并不一定加密。1999年，软件保护市场的总销售额大约有五、六千万元人民币，而且比较稳定于这一市场容量。

　　组建合资公司软件在公司取得业绩的稳定增长外，公司决策层开始考虑下一步的发展。当时的软件保护产品市场，全球大约共有10家竞争者，其中美国彩虹（Rainbow）公司的Sentinel产品线占据了全球55%的市场份额，在欧洲和中东有三家公司，分别坐落在以色列、德国和意大利。中国除了金天地公司之外，还有两家竞争对手。金天地公司研发和生产的加密狗，处于中档市场，占有大约50%的市场份额。美国彩虹在1994年进入中国，到1999年已经占领了20%的市场份额。

　　陈龙森意识到金天地缺的是一条通向国际市场的道路，他决定寻找国际合作伙伴。1999年12月，在经过多番筛选之后，公司选择了美国彩虹高科技股份有限公司进行合资，共同组建了北京彩虹天地信息技术有限公司。美国彩虹公司成立于1986年，1987年在Nasdaq挂牌，业务发展迅猛。2000年全球销售额已经达到1.68亿美元。彩虹占领美国本土地区以外市场的一贯政策是当地化：在当地寻找合适的合作伙伴，采用合资、并购等资本手段，迅速占领当地市场。

　　但是，慎重考虑之后，陈龙森没有同意被并购，而是选择了成立合资公司。他希望通过这次合资，达到以下几个目的：第一利用外方渠道，把软件狗卖到国际市场；第二利用美国的技术，引入新产品，扩展产品线。第三提高自己在技术、产品、营销、销售上的管理能力。

　　注资后的新公司推行双品牌策略，在公司内部保留两支行销队伍。由于两家的产品定位有一定区别，相比于金天地原来的中档市场，美国彩虹的产品定位于中高档市场，所以尽管相互之间还存在竞争关系，但是两条产品线都同样成长。合资后的公司在中国软件保护市场占有60%以上的市场份额，成为整个市场的龙头老大。

　　美国彩虹收购金天地但是在合资后的一年中，因为两家公司在文化和企业管理的系统上都不一样，也存在着一些矛盾，尤其是在年终分成的方案上产生了一些分歧。而美国彩虹的技术也对合资公司有所保留。

　　为了解决这一问题，2000年，美国彩虹进行了大幅增资扩股，收购了金天地原来股东持有的大部分股份，使金天地公司在彩虹天地的股份比例下降到比较小的比率以内。由此北京的彩虹天地变成了美国彩虹在亚太地区并购的第四家公司。陈龙森仍然出任总经理。重新调整股权结构后的彩虹天地引进了美国公司的一些员工激励制度，也计划给高层职业经理人一些上市公司的期股权。

　　合资后彩虹天地除了已有的加密狗销售之外，还增加了美国彩虹的全球产品，进行数字版权保护的研发；同时彩虹天地在国内开发的产品也通过美国彩虹的国际渠道销往海外，如在墨西哥、印度、韩国都有彩虹天地加密狗的代理；而数字产权保护产品赛虎数字版权保护方案更被美国彩虹看好，准备向全球推广，但主要销售收入还是来自于国内市场。 

    中庸的总经理
 
　　北京彩虹天地信息技术有限公司——即原先的北京金天地软件公司的总经理陈龙森，1985年硕士毕业于华北电力学院，毕业后，留校当教师。1991年，到中关村下海，在创业前，是天地电子公司的副总经理，主管公司的研发工作。

　　在陈龙森成立金天地公司后，由于他自身在中关村的经历，目睹了一些中关村的公司企业中的不规范操作、短期行为严重，在公司内部有许多不公平现象，员工压力过大、流动率高，因此，他在自己亲手创办的公司里，努力营造平等、宽松，充满人性化的气氛。

　　在最初的股份设置中，陈龙森与其他的两个创业者股份都是一样的。公司的决策活动中，尤其是重大决策，总是要通过民主讨论、大家统一认识后作决策。

　　技术出身的陈龙森比较喜欢平实的做法。对于公司日常的经营，陈龙森笃信诚信稳妥的原则。

　　在执行公司制度上，陈龙森和员工一样遵守，从不搞特殊化。比如，上班要求每人打卡，作为总经理的陈龙森也一样打卡，如果因为私事提早下班，他也一样用红字记录时间，扣除相应的工资。

　　在IT企业普遍把加班变成一种行业习惯的时候，陈龙森从来不鼓励加班，他认为在一些企业里，员工为了加班而加班，几乎把加班变成了一种形式。他自己首先带头不加班，下班时间基本上都是自己的私人时间。所以在他的公司里，除了有非干不可的事情，一到17:30，办公室就全空了。

　　陈龙森在员工福利上也挖空心思，为了吸引非本地人才，公司设立了单身宿舍；为了方便员工上下班，公司特意买了两辆面包车，作为专门的接送班车。他认为这样可以让员工更有归属感。

　　在招聘新员工方面，公司一般会倾向于性格平和的人，这也得到了自称属于中庸的总经理陈龙森的默许。相比于其他中关村的IT公司，公司的流动率一直比较低。

　　在工作之外，陈龙森追求身体、工作与生活的平衡。首先，他自己也尽量避免加班，把工作之余的生活安排得丰富多彩。除了上MBA充电，他还尽量保证时间每周去郊外游玩和锻炼身体。

　　陈龙森把自己的公司定位于快乐的中小公司，认为受行业、市场等环境的影响，不一定每一个企业都要做成大企业。对于自己，在不断学习、不断领悟之后，陈龙森并不定位于永远做彩虹公司的总经理，所以在公司合资不到一年后，他又同意将自己持有的公司股份大部分卖出，彻底变成职业经理人的角色。这样，他可以寻找新的空间来发展自己、挑战自己。

    迷雾中的彩虹天地
 
　　这是一个中关村的创业公司，创业的路上可谓一帆风顺，但是在企业发展蒸蒸日上、在该行业中坐上头把交椅的时候，总经理却发现在这个规模并不大的企业，竟好像犯了“大企业病”——销售增长在放慢，员工们不思进取。

　　问题悄然而至2000年10月的一天，北京彩虹天地信息有限公司的总经理陈龙森正在办公桌前看财务部门统计上来的报表，眼前的数字让他一头雾水。1～9月份，公司只完成了今年销售任务的60%，看来今年的任务是肯定完不成了。不过，虽然没有完成既定任务，但公司总体的销售额仍比上年有所增长，所以公司的大部分员工，对此还没有感到太多压力。

　　但是，陈龙森的思绪却从销售数字上跑到了更远的地方。公司成立6年来，一直保持50%的高增长率，这是第一次增长速度放缓，市场并没有发生太大的变化，公司内部也发展稳定，问题出在哪里呢？

　　还有一件事情让陈龙森困惑。几天前，北京彩虹天地这个合资公司的外方代表对公司提出了意见：公司太安静，不像个IT企业。这是陈龙森从来没想过的问题，开始他不以为然，办公室里自然应该很安静，才能有利于工作。但是联系到销售业绩莫名其妙地增长放慢，他开始仔细考虑和观察公司的内部情况。经过几天的观察和总结，他又不断有新的发现。这些问题，究竟是什么时候出现的呢？为什么在外方的提醒前，自己并没有发现呢，或者发现也没有重视呢？业绩的下滑，与这些现象有没有联系呢？想到这些，陈龙森不由忧心忡忡起来。

　　总经理的困惑随着企业的发展，陈龙森也对自己的一些曾经认为很对的做法感到了困惑，比如单身宿舍根据单身员工的多次要求，陆续购买了彩电、洗衣机等家用品后，员工还是不断地提新的要求，而户口在北京的单身员工又认为单身宿舍对他们很不公平，对于很注重公平性的陈龙森来说，这就成了一个很难权衡的问题。再比如，班车是为了方便员工，但是一到快下班，员工就无心再做任何需要稍微花时间的工作了，等于班车在赶人。另外，竞争对手越来越多，而且IT行业每天长时间加班工作是十分正常现象，那么自己的公司不加班，不等于让竞争对手赶上来吗？

　　最使陈龙森困惑的是：外方觉得公司的气氛过于沉闷，员工没有激情。这是陈龙森从来没有想过的。他回想起创业初期，公司的气氛是很活跃的，大家充满了激情。为什么在企业一直高速发展的过程中，反而没有激情了呢？

　　思考后的主动变革陈龙森自认为是一个颇富创新精神的人，这点已经从他的研发能力上证实过了。他甚至认为自己有些喜新厌旧，否则也不会舍得卖掉自己一手创办的、发展势头良好的公司。

　　另一方面，他认为自己是个和气、公平、很爱员工的老板，他相信他的员工也同意这些说法，可是公司为什么会出现种种问题呢？

　　另外，外方向陈龙森提议减人、增加工作时间。但是这与陈龙森一贯的理念很不一致。可是作为一个总经理，完不成销售任务是必须要采取措施的。有没有更好的办法呢？这是陈龙森所思考的事情。

　　在反复思索之后，陈龙森先后在公司采取了新的措施来解决公司面临的问题。他建立目标考核机制，把公司总的目标响亮地提了出来，且细分成小目标，落实到每个人。通过业绩考核，检查完成情况，并同奖金挂钩。为了增加与员工的沟通，陈龙森有意地在工作、薪资、公司经营等方面主动、坦诚地与大家交换意见和看法，引导员工开放自己，并在工作之余举办各种各样的文娱活动。

　　在这些措施与工作的努力下，彩虹公司的气氛开始变了。办公会议变得活跃，公司里的业余活动办得有声有色。最重要的是，公司的销售业绩开始回复到以前的增长速度。

　　彩虹天地的问题与措施公司在合资后，每周要开办公经理会，参加会议的人员大部分保持沉默，有个别人发言也经常是为一些小事争执，比如，办公地点是否合一起（合资前是两个办公地点），班车是否保留等。这样，少数人争执导致大多数人感觉浪费时间。会议的效果很差，后来就取消了办公经理会。

　　为什么大部分管理人员不讲话呢？问题一：办公经理会措施一: 公司例会先讲高兴的事公司恢复了周一的办公经理会制度。陈龙森规定大家在讲重点工作之前，每人先讲一件高兴的事情，包括公司业绩的增长，受到用户的感谢，解决问题的快乐等，让大家从工作中发现快乐、获得兴奋，并且把这些令人高兴的事情发布在内部网页上，让全体同事共享。

　　问题二：前台电话外方反映前台接电话的声音冷清，没有礼貌用语，给人的感觉是形象不够专业。

　　类似这样细微并且很容易解决的问题，公司内部以前没有人提出来过。是没有人发现，还是发现了却不向相关部门的负责人反映？

　　如何发现公司内部存在的问题？

　　措施二:销售钟陈龙森在办公区挂了一个销售钟（sells bell），要求销售员每做成一笔大合同都要上去摇钟，起初员工们都不好意思，陈龙森就和几个副总一起带头出来鼓掌，慢慢地，一有钟声响起，全体员工都会自觉地起身鼓掌喝彩，摇钟变成了大家期盼的一件事情。清亮的钟声不时地响起，一扫公司阴霾的气氛。

　　问题三：员工互动每天上班时每个人都坐在自己的座位上看着显示器，空气也比较沉闷，很少能够看到几个人坐在一起讨论问题，一到下午5：30，几乎全部人都按时下班回家。

　　为什么大家不能形成互动的氛围呢？措施三:招聘有激情的人在用人方面，陈龙森一方面让没有激情的员工通过自然流动逐渐减少,另一方面，在招聘程序上有意设计，招聘富有激情的员工，使公司的活跃分子逐渐增加，现在新来的三个经理都是激情型的人。

　　问题四：员工沟通上级主管跟员工沟通时，员工的沉默是一个非常大的障碍。当你问到是否对工作感兴趣，有些什么想法，对方的回答是还可以，但明显感觉到嘴上说的与心里想的不一致，可就是不愿意说出真实的想法。
　　是员工没有想法还是太封闭呢？
　　措施四:有意的设定仪式以前公司任命部门经理甚至副总，基本上就是陈龙森向本人口头宣布一下，而现在陈龙森亲自设计了较为复杂的仪式。任命部门经理必须在公司全体大会上宣布，并特意准备一瓶红酒，由公司总经理及副总经理一一向新任命的部门经理敬酒。

案例分析：
 
　　陈龙森在公司出现问题后采取了一些措施，并取得了比较好的效果。那么，怎么来评价他的这些措施呢？

　　彩虹公司的案例实际上是一个企业文化变革的案例。企业文化是指在企业的长期发展演变过程中，企业全体员工逐渐形成的共同信念，它包括企业信念、价值观、理想、最高目标、行为准则，以及由此表现出来的企业风范和企业精神等。

　　我们首先来看企业文化的三个层次：一是物质文化层次，即企业环境以及一些文化建设的“硬件”设施等等。二是制度文化层次，包括企业中那些长期形成的习俗、礼仪、习惯、成文或虽不成文，但已约定俗成的制度等等。三是最核心的精神文化层次，主要是指价值观念。
 
　　我们可以看到，对照企业文化的三个层次，陈龙森的这些措施基本上都属于制度文化层次，所以陈龙森的措施可以认为是属于企业文化变革的措施，是一种有意而为之的企业文化建设。当然，只在制度文化层次推动企业文化变革会产生一定的效果，但是如果没有精神层次的文化建设，就成为只有传播手段却没有传播内容，时间长了，就会使企业文化建设流于形式。所以，这个问题又回到前面所讨论的价值观问题，彩虹公司的当务之急还是塑造企业的愿景，形成企业的核心价值观。

　　此外，我们可以从行业性质与外部环境、领导人、公司股权等因素来分析彩虹公司的企业文化存在的问题。
 
　　从行业和市场来看，彩虹天地公司是一个中小型的IT企业，它的产品是一种技术性产品，锁定在一个较小的细分市场上，整个市场容量不大。

　　在创业初期，彩虹公司一直在以50%的增长率高速发展，但随着市场成熟，市场的容量决定了它缺少了更大的发展空间；从企业发展阶段来看，彩虹公司已经进入了成熟阶段，市场份额稳定。在这种情况下，彩虹公司没有及时设定新的愿景和战略目标，造成企业既没有足够的发展动力，又没有很大的危机感，形成了一种保守的惯性态势。表面上看，并没有太多影响，实际上，就像温水里煮的青蛙，它正在逐渐丧失企业的长久活力和应变能力，并且已经影响到企业的业绩，使它的销售增长放慢。

　　企业文化就是企业家文化从领导人来看，在某种意义上，企业文化就是“老板文化”，也叫企业家文化，企业领导人的价值观、管理风格左右着企业文化的类型。

　　首先，企业家在决定企业发展方向、经营方针过程中处于举足轻重的地位，而企业的发展战略和经营方针本身就体现着企业文化。其次，企业家在形成企业的特有经营风范、管理风格和鼓舞士气等方面起着决定性作用，而企业家的经营风范、管理风格和对士气的激励方式是企业家本身价值观的流露。第三，企业家将利用其在企业中的权力（基于职位）和权威（基于个人威望和品质）对他厌恶的价值观予以摈弃和压抑，直至企业的理念最大程度地与他的价值观相吻合。

　　按照以上因素分析彩虹天地的总经理陈龙森，首先，他对公司的发展战略上是模糊的，或者说没有对公司愿景的构想。企业的愿景，或者叫做使命，是一种深层次的使命感和理想。作为领导人，陈龙森没有为企业塑造一个得到公司全体员工的理解与认同的愿景，因此，公司缺乏长远的发展动力。其次，陈龙森本人是技术人员出身，这使得他的管理风格倾向于严谨和朴实无华。他所强调的所谓人性化的管理，实际上排斥了一些带有技巧性的现代管理工具的使用，为员工带来了过多的安逸感，造成了公司员工激励不足；第三，由于陈的这种价值取向，他在公司招聘时潜意识里会招聘跟他相近的人，这种在招聘时的不经意的取舍对公司的文化产生了长远的影响。

　　彩虹公司为什么在创业初期能保持高速的发展和激情的文化，而在合资前后却变成没有激情的文化？这里面实际上与陈龙森在公司股权中的角色变换有关。陈龙森在从创业到与彩虹天地合资直至卖出大部分股份的过程中，既是“创业者”，又是“职业经理人”，人没有变，但本质却变了：作为“创业者”，陈龙森是公司的所有者，而作为“职业经理人”，陈龙森把股权大部分转让出去，实际上已经变成了职业经理人，他对公司的热情和责任感必然也发生了变化。从物质角度讲，他已经不是公司的真正主人了，可以随时去发展新的事业了，所以他就不一定关心彩虹天地的愿景了，对所有员工也传递了一种不利于塑造愿景的信息。

　　综上所述，彩虹公司企业文化存在的问题，最核心的问题就是公司的愿景不明确，缺少共同的价值观。如果按照麦肯锡的“7S”框架来分析，这个问题就更清楚了。

　　该模型认为，企业文化是一个生态系统，其基本特征是系统性和应变性。企业文化是由以”最高价值观”为核心的七个因素组成的。

　　该模型中，共同价值观是企业文化的核心，是企业成员对某件事物正确与否、是否应该仿效或鄙弃的共识，统一的价值观念使企业每个员工的行为导向具有一致的标准。其他战略、结构、制度、风格、人员、技能都围绕着这一共同价值观，与其形成紧密的联系，利用共同价值观的统领作用，把企业融合为有机体，创造出组织的整体活力。

　　因此，当缺少了共同价值观的时候，企业的组织就等于缺少了一个灵魂，进而缺乏整体的活力。这就是彩虹公司企业文化存在的核心问题。它同时也就是彩虹公司文化变革首先需要解决的问题——通过塑造企业共同的价值观，利用它的导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，来激发全体员工的热情，统一公司员工的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 

    点评人:北京大学光华管理学院副教授，北京大学企业管理案例研究中心主任

    本案例还引发了另外两个思考，即企业中的公平问题和企业福利是否越多越好。

　　公平不是一种平均主义案例中的陈龙森是个公平感很强的人，但是在企业中，企业中的公平主要体现在每个员工获得的报酬与其投入的比值相等。但公平决不等同于平均主义，实际上平均主义是一种不公平，因为每个人获得的报酬与他投入的比值不相等，反而挫伤了员工的积极性。而案例中陈龙森所认为的公平更多的是一种平均主义，这种平均主义使员工得不到应有的激励，反而对公司产生了一些副作用。
 
　　福利不等于激励。陈龙森的人性化管理很大一方面体现在他为员工谋取的福利，但是为什么他的福利政策没有换来对员工的激励呢？

　　按照赫茨伯格双因素激励理论的观点，导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是有区别的，因此管理者消除了工作中的不满意因素只能带来平和，而不一定对员工有激励作用。这些因素只能安抚员工，而不能激励员工。赫茨伯格称这些导致工作不满意感的因素为保健因素。本案例中陈龙森在公司推行的很多措施，如班车、宿舍等，都属于保健因素。当它们得到充分改善时，人们就没有不满意感了，但也不会感到满意。

　　所以,要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，如注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人成长、发展、晋升的机会，这些因素才会真正增加员工的工作满意感。