有一本描述好来西公司的书，书名叫做《企业不是机器》。企业到底是什么？作者没有说，但这个书名引起我好长时间的思考。下面就是我思考所得，虽然还不成熟，但为了同大家一道探讨，还是写了下来。

（一）

传统管理理论有一个基本假设：企业是一部机器。基于这样一个假设，传统的基本管理策略就是命令与控制。从“企业是一部机器”这一基本假设中，很自然的得出一个结论：企业只不过是一个“工具”。首先，它是一个生产产品和销售产品的工具，第二，它是一个投资者获取利润的工具，同时，它还可能是一个企业领袖人物实现个人目标的工具。在中国计划经济体制下，国有企业是政府的后院作坊，是政府（政党）实现政治目标的工具。一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部“机器”。
这种对企业的“机械性”的理解，是工业革命的副产品之一。工业革命的关键之一是劳动力“分工与再分工”，亚当·密斯使用一家大头针制造厂作为模型，对这一概念进行了理论阐述：在这家工厂里，一道制造工序被分解为一系列简单的步骤，每一个步骤都由一个专职人员来完成。劳动力的“分工与再分工”极大的提高了劳动生产率，劳动生产率的提高推动了企业的快速发展，随之在大型企业组织中出现了管理层的“分工与再分工”，形成了严格的等级制度：判断来自组织的顶层，而行为在底层。中层管理人员的作用是综合来自高层的信息，指导、监督和控制下属人员。逐渐地，不同职能部门分工合作的多单元企业出现了。为了协调不同部门的活动，必须顺序工作和严格定义任务，为此开发出了大量的程序、政策和标准。这种等级制度取得了极大的成功，企业确实像一台机器一样运转起来了，并且以不同的形式平滑的运行了百余年，在解决各种管理问题上被证明是相当有用的。
然而，在它们成功的同时，就已经种下了失败的种子。因为这种管理模式适应的是常规的、稳定的“成批制造”时代。今天，企业所处的环境发生了越来越多的变化，迫使我们越来越多的创新；有了越来越多的创新，我们也将得到更多的变化。这种螺旋形式越来越快地把我们推向未来，这种未来的形势及特征难以想象——自然也难以预测。因此，每一个企业都必须把创新作为自己的一项核心战略，这已经成为企业生存的关键。笔者调查了几家较大规模的机械配件生产企业（有一家是军工企业），这个行业相对来说是较少变化的，或者说是标准化程度较高的，但我仍然发现，现在的产品生命周期越来越短——从几年到几个月；订货批量越来越小——从几千件到几件；各户对开发时间的要求越来越短——不足一个月的开发时间仍难以满足客户的要求。相对于“成批制造”时代，可以说已经开始处于“成批定制”时代，随时要使一件核心产品的20%以上通过再设计以满足不同顾客的要求。在这样一个新时代，传统的严格等级制的管理模式不再适应瞬息万变的客户要求和技术压力。
结构是服从一定战略的，但是，它又够太容易形成自己的势力了。甚至当一种结构已经失去了存在的价值时，它仍会抵制要求它变革或解散的压力。计算机技术的普及并没有改变这种状况，在许多人的心目中，自动化不过是更快速的“机器模式”，从硬件自动化，软件自动化到CIM，起作用的概念仍然是“等级控制”，即使计算机的网络化可能很灵活，作为严格等级制基础的思想仍然有根深蒂固的僵化性。
我们需要的是态度、价值观和规范的转变，我们需要全新的管理观念——突破工业时代的术语对思想限制，重新认识我们身处其间的企业组织。一句话，我们需要进行一场管理的革命。相对于等级控制的传统管理模式，至少需要在基本观念上作如下5个方面的突破：
1. 从“机械性”到“有机性”
抛弃视企业为机器得基本假设，把企业组织看作有生命的有机体。企业不再是供我们随意开动的机器，当然也不再是达到某种目的的工具。“生命有机体”绝不仅仅是一个比喻，它确实有自己的意志，有自己独特的个性。我们必须像对待一个独立生命体一样，精心培育它、教导它，塑造它的观念，激励它的斗志，让他去完成自己独特的使命。在削弱了等级控制之后，还要发展出一套行之有效的精神控制技术。
2. 从“割裂性”到“整体性”
在传统的等级制度中，我们执著地坚守着方块加直线的模式，我们认为，在企业组织结构图上，每一个方块都是属于它上一层的方块，直线显示的是允许的交流通道。许多企业都仔细的定义、划分了管理工作和确定部门规章，希望每个功能都与其他功能紧密配合，就像一个系列性的齿轮组中许许多多相互齿合的齿轮一样。事实上，在大多数企业里，这种等级体系模型不过是存在于组织结构图表中，实际问题事实上很难分解开来由不同层次分别处理的。而且，当每一个功能部门都全神贯注于实行其狭窄定义的部门规章，向外寻求谋取自身利益的时候，很自然，许多对企业极为有用的想法、信息，会掉进夹缝中或被政治手腕的海洋所淹没。
如果我们将企业看成一个活的有机体，必然的推论就是，在有机体中，完全自恰、不发生相互作用的实体是不存在的，组织中每一个可分辨的单位都是由更基本的单位构成，同时又是更大的组织单位的组成部分。这种整体性组织的优点在于它能够构建非常复杂的系统，并使之在高效利用资源、对内部和外部的扰动保持高度的弹性、适应所处环境的变化等方面表现出色。在这个有机整体中，每一个组成部分都有一定程度的自主性，都能够在没有上一层组织的协助下，在其所处的特定层次上掌握环境和处理问题。同时也能接受来自上层整体的指导，在某种意义上受上层整体的控制。自主性保证了部分（小的整体）是稳定的，能够在干扰下生存，而对上层整体的服从又确保了更大的整体的有效运转。自组织理论，全息生物学理论，在这样的有机体中都能又很强的可移植性。
3. 从“封闭性”到“开放性”
等级控制管理模式的视野局限于“企业机器”的内部，有机生命体的企业观将管理视野投向企业、供应商、销售商、顾客、顾客的顾客，与他们对话，了解他们的渴望，与他们并行工作，或运用它们的才能联合组成“虚拟企业”，构建一种“开放组织”。
4. 从“片面性”到“全面性”
典型的传统管理模式只控制员工的工作，只看到8小时以内，员工与企业的关系也仅限于以劳动换取报酬。有机生命体企业观念指导下的管理强调创造工作的意义，使全体成员体验到人生的价值，企业给与成员的，不仅仅是经济利益，还有精神利益，不仅有近期利益，还有长期利益，甚至包括终极利益，要把企业建成全体成员的物质和精神家园。在这里，既有理想主义的位置，也不排斥现实主义。所要营造的是一个充满人情味的大磁场，从而吸引一大批为事业忘我拼搏的人，并为他们提供充分发挥潜能的机会。充分发挥工作自身的激励作用，将工作视为最大的激励源泉。
5. 从“自立性”到“社会性”
一个人为了使自己能够像人一样活着，活得有意义，就必须对各自的人生进行定义，赋予各自人生的使命：对一个人而言，使命就是支撑你活下去的理由、价值或意义。由于人的内在生命力是天赋的，所以没有人生定义的人，没有使命感的人，苟且偷生的人，糊涂的人也能活下去。但是作为一个组织或企业，—开始就必需确立自己的使命，明确企业存在的价值与理由，以激活组织肌体内在的生命力。
笔者认为，利润尽管重要，但并不是一个企业存在的全部，它的存在必须有一些更为根本的理由。有机生命体的企业观强调存在于盈利目的背后的核心价值观和理想，用这种价值观和理想引导和激励全体成员。核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业的立身之本，即本企业存在的价值与存在的理由。一个企业能否存在下去，主要看这个企业是如何对待顾客、员工、合作者与周边关系的；主要看这个企业在产业社会的生态环境或产业价值链中是如何定位的。说白了，你能否存在下去，取决于你能给别人带来什么，你能给别人作什么贡献。如果所有相关者都离不开你，你就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果你有为他人作贡献的愿望，并以此为自己的使命，你就获得了存在的价值与理由。
企业的核心思想不是一套空话，而是指导企业发展的最重要的力量，必须努力使核心思想成为一套根深蒂固的基本行为准则，向社会宣布，这就是我们的特点，这就是我们的主张，这就是我们的形象！肩负起实实在在的社会责任，甚至为了不动摇自己的根本信念，对顾客也不迁就（顾客是上帝的说法欠妥。不然职业杀手也可以此为自己开脱）。敢于不断完善自己认定的能为全社会带来利益的产品，并通过向社会公众不断宣传于交流来为产品创造市场——因为产品就是企业承担社会责任的使者。用这种观点看，以需求为逻辑起点的市场营销学理论其实大缪不然，营销更类似于布道或宣传一种政治主张。

（二）

从有机生命体的企业观衍生出企业体管理体系，应包括5个子系统：
1. 以共同愿景为核心的精神系统
彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了一个新概念——“共同愿景”。“愿景（Shared vision）”一词的原意是“公担共享的景象”，圣吉定义的共同愿景为一种共同的愿望、理想、远景或目标，并且表现为具体生动的心理图像。是指组织成员共同的愿望的一种具体状态或一种景象。与这一概念相似的是“理想”，但与理想不同。人们一谈到理想，总是指未来的理想，是一种抽象的概念。诸如我有一个美好的理想；这人干得不错，但成绩还是不理想等等。理想成了一个人想象中的东西，而不是客观现实本身。“愿景”是客观、现实与具体的。诸如，我能把这件事做成什么样子；我可以进入什么状态；我乐于这样去做，以实现某种结果等等。共同愿景就是大家都愿意获得某种结果或进入某种状态，大家都竭力避免某种结果与状态的出现。并且，大家都明白这是一种什么结果或状态，这种结果与状态对每个人意味着什么等等。这种共同愿景开始只是某个组织成员的想法，只是某个人的现实感受。随着共同的经历与磨难，这种个别人的感觉逐渐强化起来，并传播开来，形成共同的感受。彼此感悟到只有这样去做，才能出现某种结果与状态，才是我们所真正所需要的，于是有了共同愿景。（参看彼得·圣吉《第五项修炼》，上海三联书店1998年7月第2版）
上一个世纪60年代一位美国外科整容医生发现了“自我意象”的作用，并创造了一门“自我意象心理学”（马克斯威尔·马尔兹 《你的潜能》 工人出版社1987年10月第1版）。它的研究证明，人的心理上或精神上的观念，或者说他的自我图像，是左右个性和行为的真正关键。自我意象决定着每个人的成就的界限。人的大脑和神经系统都是根据控制论的原则，有目的地运转的。就功能来讲，大脑和神经系统构成奇特而复杂的“目标追求机制”，它是一种内在的自动导向系统。自我意象是一个前提，一个根据，或者一个基础，人的全部个性、行为都建立在这个基础之上。从有机生命体的企业观来看，这一个体心理学原理也基本适用于一个企业组织。据此，可以发展出一套精神控制技术，为企业创造一个共有的未来景象，一个全体成员共有的目标、价值观和使命。有了衷心渴望实现的目标，大家会自觉的努力工作，追求卓越，不是因为被要求这样做，而是衷心的想要这样做。一个建立起了共同愿景的企业组织，其成员会主动而真诚地奉献和投入，而非被动的遵从，这样的组织才是真正的生命有机体，而非乌合之众。
建立共同愿景的方法从协同学理论中一能找到部分答案，用协同学的观点来看，共同愿景不过是多项参量逐步归并的过程，是“序参量”逐步形成的过程，在这个过程中，组织中的个人愿景、团队愿景，就像从散射光变成激光那样，指向相同的方向，产生无限的威力。这种共同愿景开始只是某个组织成员的想法，只是某个人的现实感受。随着共同的经历与磨难，这种个别人的感觉逐渐强化起来，并传播开来，形成共同的感受。彼此感悟到只有这样去做，才能出现某种结果与状态，才是我们所真正所需要的，于是有了共同愿景。
从中国《易》学的观点看，共同愿景的作用也容易理解。比如，原子中原子核质子和中子相互结合如此紧密，这是强作用力——核力的作用。核力就是原子中存在的同性凝聚力，这个凝聚力是巨大的，原子核不用高能粒子轰击是不会裂变的，而这个凝聚力的源头正是原子这个“太极图”的太极中心——极心。社会组织的凝聚力，则是来自信仰这个极心。共产党以共产主义为信仰，佛教以“三宝”为信仰，信仰就是一个组织的极心，极心具有极强的吸引力。共同愿景、核心价值观、核心使命——不仿就说成是企业的信仰，就是一个企业组织的极心。再回头看看原子核，核力的力源就是极心的吸引力，极心对物质有一个引力场，以极强的吸引力使原子的质子和中子凝聚——形成一个同性元同性相聚而自然形成的同性群体核心——这是物质自旋同旋场的自然属性。共同愿景在企业组织中的核心地位显现出里来了。
2. 以团队网络为核心的组织系统
一个具有共同愿景的企业组织不需要严格的等级控制，为建立适应多变市场的组织系统提供提供了良好的条件。为使企业对市场变化有敏捷的反应能力，目前基本成熟“保守疗法”是在不打破现有组织结构的前提下建立以任务为中心的团队，这些团队能够根据需要自由转换其工作重心，可以从事小到某以市场机会的特定方向，大到关乎整个企业的长期项目。团队网络将逐步演变为企业组织的基本结构。
3. 以成员盟约为核心的法则系统
传统企业的管理制度只有对具体事务的规定，没有整个企业的“根本大法”，有机生命体的企业观要求以全体成员共同盟约为企业的“宪法”，一切规章制度都必须根据这个根本大法来制定。深圳化为公司在这方面做了探索，制定了中国第一个企业内部宪法——《化为公司基本法》，随后，深圳华侨城也制定了一个《华侨城宪章》。这两企业的实践经验给了我们许多有益的启示。
新的以团队网络为核心的组织系统需要严格的纪律，按照预定的模式严密组织，以及项目管理的技巧，还要建立与团队网络相应的薪酬、奖惩制度，以对团队选择多种相关行为时提供指导，使其能够按时完成预定任务，得到期望的结果。
企业法则体系的另一重要功能，是建立公平的经济利益原则、价值分配原则，是共同利益与共同意愿的约定。支配人们思想、观念与行为的，是理想与经济利益。没有经济利益的理想是空洞的，没有理想因素的经济利益是无力的。企业法则体系所约定的是，公正的价值分配基础。一般而言，参与价值分配的是贡献与风险。在资本主义早期，参与价值分配的主体是“资本”，那时候，资本是希缺资源，出资者被认为对企业的价值创造贡献最大。与此相对应，企业倒闭，出资者的损失最大，出资者被认为承担着最大的风险。加上资本是独立的可直接衡量的要素，具有客观的理性，资本主义也就被认定是公正的。现如今，资本不再是希缺资源，而且在上市公司，出资者可以借助资本市场及时转移资本，规避风险。因此，资本主义，按资分配，尤其是资本对剩余价值的绝对索取权，就不再被认为是公正的。相反，有知识的员工，有责任感且有才干的员工队伍，以及富有创新精神、智慧与勇气的企业家，对企业价值与财富的贡献最大。与此相对应，他们在工作群体中，在不断分化的企业内专业化分工协作体系中习得并提升的才干，一般说来难以在其他企业中得到承认与发挥。他们所依存的企业一旦倒闭，他们将蒙受巨大的损失，甚至会因此中断各自的职业生涯（当前众多的下岗职工的命运就是例证）。他们承担着企业成败的最大风险。因此，富有知识与才干的员工、企业家，应该成为参与价值分配的主体，并有权索取企业的剩余价值。“知本主义”，能力主义成为价值分配的基础，是公正的。然而，由于知识与才能，以及智慧、勇气、精神与信念，不是独立存在并发挥作用的要素，我们无法对其进行直接的度量；进而，无法对其价值或作用大小进行判别，无法对此进行直接的分配。我们只能依靠共同的价值评价或标准，对每个员工以概率形式显示出来的知识与才干，进行考核与评估，并通过制度建设与制度创新，使这一过程得到规范；依靠制度性保障，使“知本主义”的价值分配基础得到维护，使普遍的公正感得到不断复归。
从这个意义上说，生命有机体企业论就是“社会主义”企业制度论。我一直有一个信念，就是在社会主义市场经济体制之下，推行资本主义的企业制度是不合逻辑的。而现在世界上通行的企业制度，不论是国有、公有、共有、私有，其价值分配的原则基本上还是“按资分配”的，员工的知识与才干，企业家的智慧与经验，都没有得到明确的保障。请注意，我这里所讲的“资本主义”、“知本主义”、“社会主义”（或者称“劳动主义”），不是一个意识形态概念，而仅仅指企业制度中的价值分配原则而言，与政治体制无关。
4. 以整体设计为核心的领导系统
在有机生命体的企业观看来，领导的脚色也发生了重大变化。工作的重点不再是“命令与控制”，更多的是进行组织的设计。领导者不仅要确定团队规模，团队间的组合原则，还要界定团队首领的角色，确定核心团队及支援团队，从而在组织上保持弹性，实现团队的恰当组合。管理方式也是全新的，描绘愿景、制定战略方向是主要的领导功能，还要担当为内部、外部多个独立团队设立细部的作业沟通与作业架构，评定并控制运作流程。
5. 以顾客价值为核心的营销体系
我们强调顾客价值——从顾客的角度评价产品或服务的价值。顾客所处的环境不同，条件不同，同一产品对其价值也就不相同。空调在城市是一种生活用品，为的是人的享受。在农村，多数经济条件还不宽裕的农民自己用空调还有些舍不得，但用在大规模养殖的猪舍、鸡舍中，养殖大户们还是愿意的。因为能使生产环境冬暖夏凉，可以提高成活率和料肉比，虽多花些电钱，但养殖效益却上去了。还有就是在蔬菜、花卉大棚中使用。空调就变成了一种生产工具，其价值与市民使用空调大不相同。据说有家公司正研制这种专用空调。我们的营销系统要以顾客的这种“境遇价值”为核心进行运作。笔者调查的一家机械配件生产厂告诉我，对他们的客户——主机生产厂来说，渴望的是在不断更新设计的时候能够得到配件生产者的及时配合，使其尽快的、理想的推出新的设计，尽快投产，跟上市场竞争的需要。在调查中，我同这家企业找到的营销策略是，第一，通过与客户建立开发团队，组建“虚拟企业”，实行并行开发。第二，实行“模组化”产品开发——先独立开发若干小的次系统，经过整合过程，开发出顾客需要的独特产品，达到更快，更灵活的目标。第三，建立大客户营销体系，对重点客户进行深入研究，对客户可能的需求提前准备，及时应对，甚至可以引导、帮助客户前进。
这里所说的营销系统指的是大营销，也就是满足顾客需要的各个要素都归属营销系统，因为对顾客来说，营销就是你这个企业的全部。

（三）

以上5个系统通过“生克制化”的协同互动，形成一个生命有机体。简单的说，精神系统确立了企业的根本使命，成为组织系统存在的前提；为实现根本使命需要建立组织系统；组织系统的建立产生了对法则系统的需求；法则系统的有效运作要求领导系统的存在；领导系统的根本目标需要营销系统来实现；而营销系统的核心——顾客价值又是企业精神系统的依据。如此构成一个“相生”的循环。即：
精神系统 → 组织系统 → 法则系统 → 领导系统 → 营销系统 → 精神系统 → …… （相生关系）
同时，领导系统对精神系统具有最大的制约作用；精神系统制约着法则系统；法则系统制约着营销系统；营销系统如果出现恶化直接危及组织系统；而组织系统是领导系统的“载舟”或“覆舟”之水。即：
领导系统 → 精神系统 → 法则系统 → 营销系统 → 组织系统 → 领导系统 →…… （相克关系）