在竞争愈演愈烈、产品形式瞬息变化的商业环境中，对于大公司来说，实行重大变革已不仅仅是一项选择，而是势在必行的事情。因此，最高管理层的任务不是制定战略，而是建立一个能够不断孵化出绝妙经营新概念的商业组织；不是发明新东西，而是设计出新的环境。最高管理层应该实行那些有助于创新精神的企业文化的法则———比如本文将要介绍的十大法则。

法则一：设置看上去 很高的期望

一个大胆的志向本身并不能突然产生一大堆超越常规的战略。可是，没有这种志向的人只会采取毫无新意、步人后尘的战略。无论目标是提高收入、收益还是效益，别出心裁的创举总是出自不切实际的目标。
要想让你的同事接受这样的想法，即为不切实际的目标而努力是合乎情理的，恐怕是件难事。光讲大道理是不够的，你还得拿出确凿的例子来证明，大幅度超出平均期望值是完全有可能的；否则，这种志向就毫无可信之处。大家普遍认为，能和表现平平的同行保持同步增长就可了。你不妨问问你的同事，假如让他们经营生菜生意，他们会怎么干。生菜根上无法装上奔腾芯片，生菜叶子也无法加以数字化和压缩，然后通过互联网传送出去。然而，经过鲜货快运公司的创建人特德·泰勒（TedTaylor）之子史蒂夫·泰勒（SteveTaylor）和其他几位开拓者的努力，销售经过清洗、切碎和包装的生菜的市场在八十年代末问世后，到1999年销售额已高达14亿美元。给公司里你认识的每一个人都发一封电子邮件，告诉他们：“速食生菜市场：14亿美元。别人能靠蔬菜做到这么大，咱们还有什么可说的？”千万不要把自己所在的行业看成是成熟的行业。没有成熟的行业，只有守旧的管理人员，这些人只会不假思索地接受别人有关什么是可能、什么是不可能的定义。

法则二：充分扩展经营范围

安然天然气公司说：“我们从不把自己仅仅看作是一家能源公司。我们善于凭借自己的高科技贸易方式和风险管理技能，推出新的产品和服务。”

我们是干什么的？这大概是一家公司的雇员和管理人员向自己提出的最根本的问题。他们如何回答这个问题将决定该公司是否会打破常规去寻找机遇。根据自己的所为而不是依据自己的所知（即自己的核心能力）和所有（即自己的战略性资产）来自我定义，采取这种方式的公司真是数不胜数。

维珍公司（Virgin）的业务遍及许多不同的行业，如航空旅行、一揽子假日服务、音乐零售、金融、电台广播等等。该公司集团战略主管戈登·麦卡勒姆（GordonMcCallum）说：“维珍公司根本不去设定自己应该干哪一行、不该干哪一行。”只要它认为自己能够：（一）打破现有的行规；（二）给消费者带来更多的益处；（三）更令人赏心悦目；（四）向老牌公司挑战，它哪一行都想试试。麦卡勒姆说：“我们的企业文化不是问为什么干，而是问为什么不干。”

当然，灵活机动的经营观并不能确保一切异想天开的多元化经营想法都能行得通，不自量力地打入一个新领域只会使你大败亏损。迪斯尼的贾德森·格林指出：“回顾迪斯尼过去经营的业务，可以归为两大类：一类利用了迪斯尼的品牌，另一类则和迪斯尼的经营特色实际上没多大关系。我们在第二类事情上做得不怎么好。”

法则三：创建一项事业而非一家企业

资深革新派必须定期蜕皮。不过，没有弄虚作假超凡脱俗的远大目标，谁也没有勇气去这样做。在驾轻就熟但又陈腐不堪的经营模式和令人心动却又未经检验的经营设想之间徘徊不已的人，总会提出这样几个疑问来：在这个新领域里，我的本事和业务关系还会像在旧领域里那样管用吗？我得抛弃多少旧观念？我要花多大气力去适应新环境？这些实实在在、发自内心的问题是无法预先给出答案的。这种放弃部分自我、走向未知的勇气并不是来自某种认为凡是变革就是好事的愚蠢想法，而是产生于为某个值得一搏的事来献身的精神。

在工业时代大多数时间里，雇员的价值在于他们有多大的力气。如今，我们生活在一个“知识”经济时代，我们需要雇员带着脑袋来上班。但是，如果我们剥夺了他们觉得自己能有所作为的感觉，我们自己是否也这样不开化？每个雇员都应该觉得自己所做的事情会给客户和同事的生活带来真正的变化。别忘了，大多数人在醒着的时候用于工作的时间比用在做家务、与家人在一起、参加社会活动和去教堂的时间加在一起还要多。伟大的奥地利心理学家维克多·弗兰克尔说得好：“成功和幸福一样，是可遇而不可求的；它必定是我们在追求某个高于一己私利的事业的过程中的意外收获。”

法则四：倾听新的声音

一家公司里的二、三十个高级经理相互之间能学到什么东西呢？他们对自己所扮演的角色烂熟于胸，其他人下一句会说什么，他们都能猜出个十之八九。现在需要的不是一群所见雷同的智叟，也不是一伙步调一致的策划人，而是深植于企业内部的基层。在制定战略的过程中，如果听不到新的声音，改革的机会就等于零。

在你的公司就有革新派。问题是他们的意见没一个能被人听见的途径。他们的声音被层层叠叠、谨小慎微的管理体制压制掉了。如果一家公司想成为革新派或者继续保持一身份，其管理层必给以下三种未被充分代表的人特别宽松的发言权。

第一种是年轻人。准确一点地说，是具有年轻人观点的人。干吗把这群对未来拥有最大热情的人排除在战略制定过程之外呢？

第二种应给予较多发言权的是那些在地理上处于企业边缘的人。离总部远一里，人们推行重大创新的能力就大一分。处于边远地带的人拥有的各种资源一般都比较少，这就迫使他们比别人更需要创新。正统的观念在这种地方不如在企业的中心地带那样行得通。身处边缘地带的自由思想者非常理解天高皇帝远这句名言。
第三种是新来乍到的人。尤其有用的是那些来自其他行业、并且已成功地摆脱劳而无功的企业培训影响的人。

法则五：设计一个开放型点子市场

使硅谷成为经营方式革新温床的不是某些目光远大的超级企业家，而是由于那儿有三个彼此密切相关的市场：一个是点子市场，一个是资本市场，一个是人才市场。相比之下，在多数大公司里，点子、资本和人才却如死水一潭，波澜不惊；如果没有人命令它们动起来，它们是不会挪窝的。硅谷却是一个人声鼎沸的市场，而任何一家大公司都是中央计划经济。难怪许多硅谷企业家都是企业流亡者。硅谷是在别处得不到重用的革新派的难民营。

硅谷的体制和公司等级体制之间还有另外一个区别。在大多数公司里，只有一条可以发表新见解的途径：层层上报，而且只需一个“不”字便能扼杀它。在硅谷，根本找不到一个能对新点子说不的人。在找到投资者之前，哪家后来取得成功的新企业最初的开业计划书没有被风险投资公司几度拒之门外？

法则六：为资本提供一个开放型市场

风险投资者的想法和首席执行官们不会一致。硅谷和大公司的资本市场尽管都会资助项目，但两者之间毫无相似之处。第一个区别是取得资金的方式。大公司里的无名小子要想争取到几十万美元去试试一个新点子能不能行得通，试想其难度会如何？而在硅谷，大约有三分之二的新公司能从“天使投资者”（即那些把资金集中一起投向新兴企业的富人）那里得到启动资金。平均每位天使投资者能拿出五万美元左右的资金，一家新公司的首期资金平均为五十万美元上下。这个大约数字来自一家中型公司的年度报告。不过，如果你公司有一位热情高涨的创业者想找到十个心甘情愿各投资五万美元的天使，他这样做的难度会有多大？

我们不妨去问一下硅谷炙手可热的青年投资者之一史蒂夫·尤尔夫森（SteveJurvetson），他是如何评估一个可能行得通的想法，他会告诉你，这和看会计报表不是一回事：“预算是一个合同，而创业计划书不是合同。它是一个故事，讲的是机遇和一个有责任感、有热情的人如何创造并获取价值的故事。我从来不做数字计算或建立财务模式。我知道预测是对现实的一种错觉。我会用很长时间去琢磨这件事能做到多大。”

风险投资者从一开始的预期就很不一样。一家由五个合伙人组成的投资公司，可能从五千个点子里找出十个它视为值得投资的项目加以资助。在这十个项目里，有五个可能完全失败，有三个业绩平平，一个收益是投资的两倍，而第十个的回报是投资额的50至100倍。他们的目标是，要确保能得到一个大获成功的项目，而不是要确保没有一个会赔钱。所以，如果你不能心甘情愿地放弃几个失败的项目，就不可能得到那个价值数十亿元的新企业。

法则七：建立人才市场

想象一下，如果你手下最优秀的人员在一年之内走了20％，结果会怎么样。但是在硅谷，这种现象天天都在发生。大多数人在公司内部调换一下工作心里都会觉得不安，而硅谷人炒老板的鱿鱼后照样活得心安理得。不错，这些人是为了钱而跳槽的，但又不完全如此，他们更多的是为了有机会干大事而跳槽。只有那些追求令人向往的机遇的公司才能吸引到最优秀的人才。正像一位风险投资者所说的那样：“‘甲级’人干‘甲级’活。”

其实，正是由于人才市场变化莫测，最高管理层要依靠它来指导投资方向。安然天然气公司的杰夫·斯基林解释说：“假如人们突然纷纷涌向一个新的商业领域，这表明我们也应向那里注入更多的资源。我们公司的人都在寻找机会。他们用行动来表示赞同。”

一个天才雇员为公司所创造的边际价值，往往只是此人为一个尚未开张的企业所能创造的价值的一小部分而已。干吗不成立一个内部人才拍卖市场呢？这样一来，高级副总裁们只能与新业务部门的经理们同场竞争最优秀的人才。过去被禁锢在死水一潭的企业里的人才，也能在诱人的工资和业务荣衰挂钩的股份的吸引下，加入到士气高扬的新队伍中去了。雇员必须认识到，干大事的最佳途径是参与创新。