兽药企业需不需要文化？兽药企业的文化是什么？如何构建兽药企业文化？在兽药行业流行着这样一个观点：一个企业要想生存就离不开经营，没有业绩和利润的企业永远没有市场，也没有生存的权力。作为企业经营者和管理者首先要考虑到的是企业的生存。

     如果企业连生存条件都达不到，那么你还让他谈什么企业文化，这无疑是痴人说梦。但笔者认为，一个企业如果只是停留在经营上，没有自己的文化，那么这种短视的悲哀，一定会导致企业失去发展动力源泉，企业只能“大”而不“强”，没有文化的企业就像没有思想，失去了方向的人，迟早会迷路的。很难想象，一个没有自己一贯的价值观念、思维习惯、行为规范以及沟通顾客的习惯做法的企业，其存在的价值到底是什么？到一个企业最先感受的是什么？应该是一种文化的氛围，比如企业员工的面貌精神，言谈举止，乃至一个企业角落，都在无形的反映着一个企业文化。

      还有一个现象，兽药企业很难吸纳优秀的人才，也很难留住优秀的人才。为什么？笔者同样认为，只靠金钱和权力是无法获得企业真正需要的人才，而优秀的企业文化就是保证优秀人才聚集到企业麾下，从而创造出辉煌的业绩。

      所幸的是，企业文化作为一种最高层次的企业管理方法、手段以至管理体系，已经为大多数有实力的动物  药品企业接受与推崇，并逐步成为后GMP时代动物药品企业核心竞争力的组成部分。对企业的存在价值来说，企业文化直接影响到员工团队的使命、价值观念与行为习惯，不适应企业的社会属性（或者说赢利特性）及其发展规模与模式的企业文化，会直接或间接地阻碍企业目标的实现，极大地削弱甚至毁灭企业的存在价值——包括商业价值和社会价值。如果一个企业失去了其存在价值（特别是商业价值），就不可能继续生存与发展下去，以其商业价值为依托的社会价值也将无从体现。所以，适宜的企业文化是企业价值的实现基础，企业必须加强自身的文化建设——对后GMP时代和GSP时代的动物药品企业来说尤其如此。

      一、动物药品企业文化的内涵与特质
     （一）什么是动物药品企业文化
       动物药品企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，解决动物药品企业本身如何在外部生存以及企业内部员工如何共同生活的一套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理模式。

       在后GMP时代，构成动物药品企业竞争实力的，既有厂房、设备的因素，但已经不是主要的因素，因为GMP和GSP已经把企业的基本生存平台运用政策杠杆调整到了同一水平；也有技术、资金的因素，但动物药品行业作为一种特殊的行业，在相当长的时期内，技术和资金已经不能成为关键因素；而商誉、服务理念、企业形象、企业精神等非经济的因素成为更重要的竞争因素，因为生产条件同一化、产品标准同一化、说明书同一化、服务对象同一化。从现实意义上说，动物药品企业文化也是研究企业持续发展合力如何形成和维持的科学。因此，在动物药品企业里，不重视非经济因素在竞争中的作用，不重视企业文化的建设，就兽药而搞兽药，就是不会搞兽药，最终也搞不好兽药。

       企业文化是企业的灵魂，企业文化除去包括物质文化，还包括行为文化和精神文化。企业文化建设是一项长期的、重要的战略任务。企业文化的建设是个系统工程，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映，有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。

      有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。现代动物药品企业管理的模型，是以企业文化为核心（企业文化的核心是企业的共同价值观），各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航。有人从战略与文化关联性角度，将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。

      尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明显影响，究其原因：（1）企业尚未形成主导型文化氛围；（2）企业缺乏沟通交流平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。

     （二）、动物药品企业建设企业文化的意义
      有学者指出，企业文化将成为未来企业的第一竞争力。企业管理不仅是一门科学，而且是一种文化，良好的企业文化是企业生存和发展的源动力。健康向上的企业文化是企业持续、快速、协调发展的重要保证，它能提高效率、降低成本、提升品牌价值、扩大企业的社会影响力，从而增强企业的竞争力，对企业的可持续发展具有重要意义。再优秀的企业在制度上也不可能做到天衣无缝，任何企业都存在一定的不公平现象，但优秀的企业一般都有强大的企业文化，能借助文化的力量增强企业的向心力、吸引力和凝聚力，调和各方面矛盾，使员工愿为大“家”做出适度的个人让步乃至“牺牲”，认同并积极参与改革。

       动物药品产业在中国是一个竞争层次相对较低的劳动密集型行业，但成功的动物药品企业也必然得力于成功的文化。一个优秀的动物药品企业，就要创造出一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，一个能够促进员工奋发向上的心理环境，一个能够确保企业经营业绩不断提高、能够积极推动组织变革和发展的企业文化。优秀的企业文化，无不是根据企业自身的特点和经营环境，进行具体的设计定位，从对大多数员工的文化底蕴的研究中找出能形成优势的文化氛围，并从这个主流文化的特点中找出可以对企业经营目标形成正面影响的那部分大力弘扬之，同时实现文化的提炼与企业长远发展战略的结合。

     （三）动物药品企业文化的内涵
      1.时间文化
      今天，时间是位于潮流前端的要素。对动物药品产业而言，时间是一种可与资本、技术、产品质量甚至创新平起平坐的秘密战略武器。在时间反应上享有优势可以为其它竞争差异提供基础，从而构成企业总体上的竞争优势。例如，从动物药品企业的经营角度而言，率先开发并成功推出新产品具有战略意义。谁能比竞争对手更早地将新产品送到养殖户或兽医手中，谁就能抢占市场先机。在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值，是动物药品企业成功的新范式。在动物药品的生产、销售、管理乃至创新方面，谁能比竞争对手具有更快的灵活性和反应能力，谁能在时间上建立起竞争对手难以抗衡的巨大优势，谁就能获得更大的市场份额和超额利润。因此，成为以时取胜的竞争者，应是动物药品企业文化的重要内涵。
 
      2.绩效文化
      动物药品企业应从企业文化建设上引导员工改变旧有的价值观念，建立起一种绩效为重、任人唯贤的强大企业文化和价值观，以此激发广大员工的主观能动性，为员工创造能够充分发挥自己能力的空间，使他们能从专业工作中获得成就感，使他们的事业和精神得到与其贡献相称的尊重，让默默无闻地埋头苦干的人得到奖励和擢升。这样，企业的每一位员工都会充满希望和信心，都能各得其所，各尽其才，最大限度地发挥积极性和创造性，企业也能因此获得持续发展的人力资源优势和事业的进一步扩张与发展。

      3.学习文化
      在知识经济时代，知识正取代资本成为企业成功的首要因素。崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求，知识资本将成为动物药品企业成长的关键性资源。动物药品企业的竞争，是知识的竞争，是智力的竞争。例如，在链球菌、禽流感、口蹄疫等人畜共患病爆发期间，谁更熟悉这些疫病，谁就做好了竞争的基础，如疫苗的研究和生产、消毒药的研究与生产、其它预防药品的研究以及动物疫病防控的综合性措施等，从技术、观念和品牌的角度提升企业的竞争地位。美国《财富》杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”随着现代科技的快速发展，知识的更新速度越来越快，人们需要通过持续不断的学习来掌握新科技、适应新变化，以迎接知识经济所带来的挑战。动物药品企业要想从根本上提高企业综合素质，让员工在高速变化的环境中及时而恰当地主动做出反应，就必须培植一种不断学习的企业文化，建立学习型组织，提高企业的核心竞争力。

       4.创新文化
       21世纪是一个知识创新的世纪，在知识经济时代，创新精神必将与人文精神、科学精神一样，成为社会时代精神的核心成分。创新是企业生命的源泉。在知识经济时代，成功者往往是那些敢于大胆创新，善于把握机遇控制风险的人。后GMP时代的动物药品企业是知识密集和劳动密集型的产业，在当前激烈的动物药品竞争中，尤其是新的动物疫病不断出现、老的疾病出现新的变化、社会公共安全和无公害畜产品需求意识普遍增强，谁善于进行知识创新、技术创新，谁就有可能掌握动物药品产业经济发展的主动权。但是，在技术创新和竞争中也不可避免地充满着风险。动物药品企业必须根据知识经济发展的要求，致力于营造富于创新意识和鼓励尝试风险的企业文化环境，通过自身创新的确定性来应对未来的不确定性。

      二、动物药品企业为什么需要文化
    （一）支撑企业的战略管理
     一个企业总是在一定的外部环境下从事它的生产经营活动的，企业为了生存和发展的需要，总是有少数先进人物（例如创业者、企业家或技术创新骨干及模范员工）首先提出一些先进理念，通过实践的检验，逐步形成企业员工认同的价值观念和行为模式，这就形成了企业某个阶段的文化。随着环境的变化，企业战略的调整，企业需要塑造新的企业文化要素。

     企业文化中的核心价值观往往都是在企业图生存、求发展的环境中形成的。例如用户第一，顾客至上的经营观念，是在商品经济出现买方市场，企业间竞争激烈的条件下形成的。企业作为社会的有机体，要生存、要发展，但是客观条件又存在某些制约和困难，为了适应客观环境和改变自己的命运，就必然产生一些相应的价值理念和行为模式。同时，也只有反映企业生存发展需要的文化，才能被多数员工所接受，才有强大的生命力。

     企业文化内容的界定要把企业在历史发展过程中形成的跟企业战略相吻合的东西保留下来。企业文化内容的取舍要有一个参照系，这个参照系就是企业战略，企业文化在战略形成后是服务于战略实施的。企业在文化建设过程中要做大量的工作，要把企业在过去生产经营过程中沉淀下来的文化要素提炼出来，包括企业的使命、企业的精神、价值观、企业理念等。同时根据新的战略需要有意识地塑造一些新的文化要素，作为未来文化的潜在要素。文化本质上来说是一些共识性的东西，对企业文化虽然不能苛求每个员工都认同，但应该是大多数员工认同，从而才能形成一种文化氛围。

     文化最核心的是价值观、理念，但这是无形的，即使写成文字也往往是抽象的，因此只有以它为参照制定各种制度，使其制度化，特别是一些新的文化要素没有得到大家认同前，制度管理就显得更加重要。当制度规定的东西变成大家认同的东西后，那么制度就变得渺小了。在落实中，不能忽视习俗礼仪的作用，文化是要熏陶的。因为人的认识有一个过程，首先要知道它，然后理解它，慢慢再认同它，再信奉它。文化的形成是一个长期渐进的过程，企业文化需要不断强化、持之以恒。

      （二）彰显企业价值
      企业文化战略是企业界御敌求变的思想长城，可以塑造人与自然、人与企业乃至人与人之间一种共同和谐、共同事业、共同利益的新型关系。文化既是人们生活方式的表现，更是行为方式和价值观念的体现。不同地区因生活方式不同，其行为方式(即价值观念)也不尽相同，由此构成地域差异文化。作为文化重要组成部分的精神文化(哲学、宗教、伦理等)则呈多元化趋势。新人文精神以人为本，维护最基本的人类共同标准，继承过去人文主义的优秀部分。“和而不同”是解决保持差异和多元共存的问题的原则。企业文化的根本目的之一就在于促进文化沟通，避免文化的强烈冲突，改进企业生态和人文环境。企业文化是企业管理、经营、人际、伦理、心理、民俗、传播、美学等多种科学的综合与提升，文化制胜已经成为企业和企业家的必然追求。企业文化的手段是以文化人，目的是形成文化自觉，进而将文化观念转变为现实生产力。

       三、如何构建动物药品企业的企业文化
      （一）强化企业理念培育
      企业理念包含了一个企业的价值观，即一个企业在长期的生产经营实践中形成的、对本企业生产经营行为、员工工作行为以及企业公众形象的树立等问题的总的看法。企业理念是长期形成的、较全面的价值观念体系。它表现为一种比较稳定的心理定势和文化积淀。其次，企业理念还包括企业精神，即企业群体在长期的生产经营中形成的信念和不懈追求。它是一个特定的企业基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，长期培养形成的。它是企业价值观体系的外化。企业理念还包括企业道德，即企业行为的一种伦理意识和道德评价，同时也包括企业员工的职业道德。

      研究表明，只有将企业理念作为整个企业运作的灵魂，企业才会有明确的目标、有机的协调，形成鲜明的个性，并为达成目标而将员工紧密凝聚在一起，使他们自然地融于这种文化，体会和体现这种文化，并为其不断完善而进取。由此，企业理念成了加强企业凝聚力的一块磁石。

      在当代社会，一个企业要生存、要发展，就需要强有力的精神维系，亦即企业精神。培养员工鲜明的企业意识，是企业文化建设具体工作的中心内容，同时也是衡量一个企业的企业文化建设是否到位的标准。我们所服务的团队，不仅是一个企业，而且是一种事业。不忠于企业的人，他可能是一个好人，但他肯定不是一个好的企业人。既然把所工作的企业当作一种事业来追求，就要树立对她矢志不移的信念，就不能因一时一事的不称心、不如意而动摇。古人云：以利相交者，利尽而疏。热爱企业，就必须爱企业、爱车间、爱班组、爱岗位。不爱岗位，不爱班组，就谈不上爱企业，更谈不上立足本岗为国家做贡献了，企业的形象标识，就是使职工爱有所归。企业的管理者要教育我们的职工不要做蝗虫，要做穿山甲。无庸诲言，有些人是抱了各种各样的动机加入到企业这个队伍中来的，其中有的人仅仅就是为了追求较高的物质利益。

    （二）构筑共同愿景
     战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取得成功，这需要从试图说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们（企业）将成为什么”，它不同于战略目标--明确告诉成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又愿意全力为之奋斗。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现在的热门学科—五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。

     （三）塑造核心价值观
     价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题：“什么事至关重要？”“什么事很重要？”“我们信奉什么？”“我们该怎样行动？”一个企业的价值观是该企业对于内部和外部各种事物和资源的价值取向，是企业在长期的企业哲学指导下的共同价值观，价值观是我们进行决策、确定政策、策略和方法，以及选择行为方式的指导方针。也就是说价值观制定着游戏规则。

     企业核心价值观是企业文化的灵魂（企业价值观有四个层次：核心价值观--长远的、有差异的；目标价值观--要有但目前没有的；基本价值观--最低标准，公司间无差异；附属价值观--自然形成的），也是与其他企业的本质区别。因此，建设战略支持型企业文化，要把着力点放在塑造企业核心价值观上，在企业内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单体价值、社会价值高于经济价值的价值观。

      战略管理往往会涉及到几个方面的因素，环境评估、领导变动、战略与经营变化的联系、人力资源管理及变革管理中的协调，这些无一不是跟企业的价值理念有关，因为战略管理最终会落实到每一个人的行动中。文化本身具备的相对稳定及持久的惯性使得变革充满阻力，因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。塑造核心价值观不可能在短期内奏效，需要一个相对漫长的过程。一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业核心理念体系的创建和丰富完善，为企业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力、舆论引导和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

      （四）重视企业形象建设
       1、视觉形象建设
       视觉形象是指借助于视觉器官（包括听觉器官）来感知的企业识别系统。它包括很多内容。比如对有关文字、图形、颜色、符号等进行专门设计，使公众能够通过视觉准确地识别企业，包括各种标志、商标、服装、象征性符号、产品造型和包装等。要求标识统一，色调简洁明快并有鲜明特色，符合公众审美心理。再比如制作代表企业的旗帜或拟制高度凝炼的口号，并按统一规定的标准悬挂、张贴或摆放，以及印在文件及各类物品上。升旗、各种纪念活动、操练仪式、美化生产、工作环境和生产经营场所的外观、广告宣传等等活动，都是视觉形象建设的重要内容。进行这项工作，旨在强化员工的成员意识和团队意识，巩固员工的精神信仰。视觉形象的推出是企业文化建设的一个大事，企业应当给以高度重视。一是慎重出台，出台后就不能轻易罢手；二是讲求品位，不能低级庸俗；三是要有强烈的艺术感，时代感；四是实事求是，不故弄玄虚。在产品名称或是宣传语言中要统统去掉洋味，更不得拿了鸡毛当令箭，标榜自己是"中外合资"之类。

       2、道德形象建设
       道德形象主要是指诚实为本讲信誉。信誉，信誉，有信才有誉。信誉是一种资本，一种永恒的投资。信誉一旦建立并不遭破坏，将会永远受用不尽。要和客户讲信誉，和银行讲信誉，更要和顾客讲信誉。我们所承诺的质量指标和服务措施等，必须无条件地兑现，赔本也要兑现。要创造信誉财富，以信誉求资产，以资产保信誉，形成资产、信誉的双向强化。其次是要永远谦虚，财大而气不粗。对于小企业和有求于我们的企业，不能小人得志；对于顾客，也得是店大而不欺客。

       3、企业家形象建设
       企业形象要有载体，企业领导人是最重要的载体。外界人士和我们的员工，很重要的是通过我们企业的领导人来认知和评价我们的企业。作为企业最重要的管理者，企业家要有学者风范，靠人格的力量孚众，不靠拉大旗做虎皮过日子；不要山大王形象和暴发户形象，更不能喝上一点酒就胡吹海侃，洋相百出。

     （五）践行企业文化
      经过共同愿景的规划以及核心价值观的形成，一种支持发展战略的企业文化就初步建立起来了，而这仅仅是开始，企业成员对于新的价值观只是停留在了解阶段，让企业成员高度认同企业价值观并将其转化为自觉行为才意味着长期的胜利。

       ①领导团队身体力行
       价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在每个行动上，领导团队的行动更为重要。企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事、待人的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的洞察力，关注组织所有成员的心理以及客观的环境，透过口号和行为引导，形成共识，让大家行为一致，形成优势文化，形成强势力量。

      ②让价值观体现在工作绩效上
      任何精神层面的东西，如果不体现在物质层面上，是不可能让人们折服的。要员工信奉共同价值观，必然就要让他们相信这样的价值观是能够给他们带来绩效的，无论是在薪酬上或者是个人发展空间上，必须有一个体现的载体。所以要有意识地向员工表明新的战略是如何帮助他们提高工作绩效，从而使他们对战略的实施产生与价值观的联系从而愿意去坚持这种价值观。

      ③清除变革途中的障碍
      无论战略还是文化都需要变革，战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前企业必需做好各种资源的评估，但由于企业文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是企业的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，战略变革开始往往让企业成员在观念上无所适从，文化惯性使他们怀疑变革的真实性，既得利益者更加会在非正式场合散播变革的不利因素。如何让变革深入人心，让创新价值观成为坚定不移的价值取向，是这场变革的关键。标杆效应，是让成员迅速适应变革的有效方法，让反对和不支持战略变革的人离开团队，奖励在战略变革中有示范效应的员工，是使员工清楚对与错的捷径。变革是需要付出成本的，解雇不适合战略变革的成员，本身就是一种价值观取向的标杆，形成主流文化，坚决清除变革途中的障碍，是向企业成员宣示这场变革的决心的最好途径。

       （六）保持制度与文化的和谐
       动物药品企业文化的建设首先必须以制度和文化的和谐为前提，在这种和谐中寻求企业持续发展的最强动力。企业制度和企业文化是维系企业运作的两大法宝，前者强调工作方式，是一种刚性管理；后者强调思想方式，是一种柔性管理。“秩序是天堂最好的法则”，企业制度作为约束机制，是维护正常经营秩序的保证。优秀的报业企业首先要有全面完善的制度，以制度来管理人，而不是用人来管理人。企业制度是企业文化建设和发展的基础和行为保障，企业文化则从思想方式上保证了企业制度的贯彻执行。如果一个企业内无章可循、有章不循、分工不清、责任不明、纪律涣散，要想建立起有强大推动力的、能促进企业发展的企业文化是不可能的。
       （七）坚持以人为本
        以人为本、服务于人，是知识经济时代企业的主流价值取向，是知识经济社会发展的基点和根本目的，也是知识经济时代企业的立身基础。企业管理就是要以人为中心，重视人、尊重人、培养人，充分调动人的积极性，发挥人的作用。在企业文化建设中，人的因素渗透着并主导着企业文化各子系统，是企业文化建设的核心，充分尊重员工的存在和价值。应当坚信"只有落后的干部，没有落后的群众"的真理。企业经济效益不好，职工收入上不去，首先是因为我们的工作没做好，是我们对不起职工。

         相反，只要不是亏损，想方设法让职工多得一些，这样的错误是可以容忍的--民以食为天。企业文化的建设不论是从哪一个方面讲，都是一项系统工程。光有认识不实干不行，光知道干没有认识上的高度和规划也不行。做这项工作必须要有智慧的头脑，同时尤其要有务实的精神，否则，做了不如不做，单是劳民伤财，发挥不了应有的作用。对于这项建设，企业家当深思慎行，真抓实干。从行业属性上看，动物药品产业是以健康养殖（动物健康、人类健康、畜产品健康）为基础的产业，对有文化附加值的企业文化管理存在内在的需求；从企业特性上看，动物药品企业员工文化素质相对偏低，对有文化附加值的企业文化管理有强烈的现实需求。人才是能产生最高利润的资源，善于经营人才的动物药品企业才能成为最终的赢家，而要做到这一点，动物药品企业文化建设就必须立足于以人为本。

         一个企业能否形成尊重知识、尊重人才的氛围，既表明了这个企业的文化品位，也是其企业文化建设是否成功的重要标志。一个企业，没有了年轻人也就没有了未来。古语云：贤能识贤。能否正确地识别和任用人才，要成为我们的干部是否称职的重要标志。要有求贤若渴的紧迫感和礼贤下士的谦卑感。对于那些似是而非的人才，要有"宁可错用一千，也不漏掉一个"的胆略和气魄。对于那些犯有各种各样错误或存在各种各样缺点的年轻干部，要用极大的耐心批评帮助，决不能不教而诛。所谓容人，就是指要能容忍他人的缺点和过失，更何况是年轻人的过失。至于那些妒贤嫉能的草包、"武大郎"，要尽快把他们赶下台。年轻人要学会自己推销自己，自己提拔自己。凡有一技之长而又不得重用者，可以自荐或互荐。

        20世纪，企业管理中流行一种“屋顶学说”：员工到企业工作，领取薪水，企业提供许多资源，让员工在里面成长，企业就像屋顶一样替员工遮风挡雨，但前提是员工不能高过企业，一切工作言行都必须在公司构建的框架体系之内。这并不是真正意义上的以人为本。21世纪，员工跟企业的关系已变成“土壤学说”：企业提供很多资源灌溉土壤，所有的员工在这片土壤上自然成长，自我发展，在竞争的环境中经受风吹雨打，最终使人尽其才，充分释放人才的潜在能量。这才是报业企业文化建设中以人为本的真正内涵。

        以人为本，首先要求员工对企业文化建设广泛参与、整体互动。对任何一件事情，只有当其亲身参与时，才会有责任感。要在参与的过程中，让员工体会到人格的被尊重，培养员工的责任感，通过交流与融合，把员工的个人追求融入企业的长远发展，最终形成大家认同的企业价值准则。其次，在动物药品企业中，以人为本强调企业和员工之间的互动性。管理者和执行者之间不再是一种对立的关系，而是互为彼此的“交互式”管理关系，在工作中不断转换着一种职能的两种角色。在动物药品企业中，管理者决不能把员工当作没有思想的执行机器，不要只赋予他们被动地执行指令的角色，而要给员工更多的参与机会，让其主动地去判断、思考、策划……员工只有真正自觉自愿地成为“参与者”，才能释放出更大的潜能。

        作为管理者，要让员工明确：上司让自己参与，是基于尊重和信任，所以，自己一定要努力把工作做好。同时，管理者自己也要明确：下属未必比你差，他们在某些方面可能会做得更出色。以人为本的企业文化，要建设的是一种环境，形成企业内部的伦理和一种企业内部大多数员工所共识的观念，尊重每个人和承认他们每个人的成就，以最大限度地调动人的积极性，激发所有参与者的潜能。更重要的是，要想使员工尽职尽责、与企业同心同德，以人为本的动物药品企业文化建设还必须使员工能分享企业成长所带来的好处。只有当员工个人价值追求和企业价值追求和谐一致时，员工才能树立积极的工作价值观，才能发扬敬业敬职的精神，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到工作中去。这样的企业文化才能深入人心，形成员工对企业的认同感和归属感。

      （八）、实施文化营销
     现代消费行为的个性特征、情感化，为文化营销并提供了一个广阔的市场心理空间现代消费行为的一个重要特征就是越来越重视产品服务中体现的情感，感觉等文化心理因素。现代市场竞争从有形竞争向无形竞争的转化成为文化营销的巨大推动力。随着技术的不断发展，买方市场的产生，营销竞争的一个重要趋势是产品的质量性能价格等方面的同质化趋势越来越严重，企业更加重视通过对无形资源的软投入形成差别化来提升产品的附加值，增强竞争力。这种软投入包括产品设计、包装风格、广告宣传、CI识别、公共关系、产品服务等等。
 
     这些投入是否有效就看它所容纳的文化含量的多少，其美誉度、美感度、情感度能否获得消费者青睐。这为文化营销提供了巨大的推动力。产品设计的款式、用途及其它有关市场经营活动必须适应当地文化、适应当地社会、营销活动才能奏效。社会、思想、社会关系等因素在营销中的作用越来越大，份量越来越重。营销学者们认为，顾客需求的满足不纯粹是企业与顾客需求的单一关系它还受到政治、舆论、环保、制度等社会因素的制约影响，解决顾客需求必然同处理解决相关的社会有问题关。

      文化营销是指企业经营者运用文化资源通过文化理念的设计创造来提升产品及服务的附加值，在满足和创造消费者对真善美的文化需求中，实现市场交换的一种营销方式。从文化营销活动中所利用或可资利用的各种资源。文化营销的首要任务就是要识别、选择更适合企业产品和服务特点的文化资源，来开展营销活动。文化理念就是企业在产品设计、市场定位、包装广告、公关形象、促销服务等营销活动中，结合时代精神，消费态势与消费者沟通而构建的一种思想价值观念。

     文化营销的实质是价值活动的构造，体现出人类价值活动的一般特性。“真”的追求，即求真和求知。求真，要求企业提供给消费者真实的产品和服务及相关的真实信息。即生产货真价实的产品而不是假冒伪劣的产品；传播真实可靠的信息而不是虚假夸大的信息，以实事求是的态度真诚地服务消费者。求知，要求企业为消费者提供相关的文化知识信息，能够扩大他们的视野，满足他们的求知欲望。“善”的追求，文化营销的文化理念要始终坚持有益于自然和社会的健康发展，有益于提高消费者的精神境界的原则。自然的和谐，美好的心灵，高尚的道德，良好的信誉，文明的养成都是文化营销活动中要坚持的文化价值文化精神。

    “美”的追求，即增加产品服务的美学含量，适应并提高消费者的审美水平和审美趣味。消费者对产品和服务的美观、快感、独特性提出越来越高的要求，美学力量也正日益成为市场竞争力。真善美的追求使文化营销表现出不同于其它营销方式的高品位素质，有助于抵制和清除营销活动中出现的种种低俗、庸俗、甚至色情的东西。有助于消除消费文化中表现出的奢侈挥霍和享乐倾向。

     文化营销与营销文化是两个易于引起混淆的不同概念。两者都与文化有关，但是文化营销侧重于文化资源文化理念的在营销中的运用更强调文化的功能意义。营销文化是营销活动中长期积累和形成的具有稳定性的观念、制度等的结晶和产物，它往往是文化营销的长期的结果。与文化营销的文化功能性相比营销文化更具有长期性、稳定性，它一旦形成对文化营销以及整个营销活动都具有指导价值。如果说文化营销是在营销活动中对文化的运用那么营销文化则更侧重的是营销活动中文化的生成，两者不应混淆。

      文化营销作为一种价值性活动总是反映和渗透着自己的时代精神，体现出时代的新思想新观念。比如，“科技是第一生产力”、“信誉是企业生命”、“销售就是服务”、“顾客满意就是金牌”、“市场是企业的第一车间”、“既要讲竞争又要讲合作”等等。每一个时代都有自己各时代的精神文化特征。文化营销只有不断适应追随时代的变化汲取时代精神的精华，才能把握住社会需求市场机会，才能赢得消费者，否则就会被时代所淘汰。

      文化营销由于侧重于一种理念的构建，它具有极大的开放性。一方面对其它营销方式能产生强大的文化辐射力，从理念价值的角度提升其它营销方式的品位。比如关系营销中亲缘关系、地缘关系、文化习俗关系、业缘关系等的建立都跟“文化”有着深刻的联系，文化营销中的文化理念、文化资源等对处理上述多种营销关系都有实际指导的意义，有助于在文化这个深层次上建立起更稳固的关系。

      另一方面它又不断吸收其它营销活动的思想精华保持其创新的活力。比如文化营销可以吸收绿色营销观念开展绿色文化营销；吸收政治营销观念开展政治文化营销；吸收道德营销观念开展道德文化营销等。这种开放性有助于文化营销向纵深拓展，丰富自己的内涵。文化营销的导向表现为两个方面，一是用文化理念规范引导营销活动过程。从深层次上同社会以及消费者进行价值沟通。二是对某种消费观念消费行为的引导，从而影响消费者消费观念改变其态度行为以及生活方式或生活习惯。文化营销的个性化指在开展文化营销活动中产品服务所形成的有助于品牌识别的文化个性。

      四、动物药品企业应将文化坚持到底
      企业哲学是指导企业经营管理的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够的能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。核心价值观是处理企业种种矛盾的指导原则，是企业哲学思想的最集中体现。企业哲学是一种存在，而企业文化是一种现象；企业文化是基于企业哲学辨证思考之后确立的基本假设，并由此产生的价值观，以及价值观所指导下的行为模式（这其中包含了行为实施影响下的物化环境）；企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。

      通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。企业文化三大哲学概念的是处理企业矛盾的辨证思维模式，不掌握这样的辨证思维模式，就难以运用企业文化的核心要素来指导企业运作，三大哲学概念最终将成为空中楼阁；不站在这样的哲学高度看问题，就难以突破企业文化研究的瓶颈，要不就是就文化表层而论文化，企业文化永远都只是装饰得非常漂亮而摆设于企业一角的盆花——这样的视觉最大的例子就是仅仅从CI企业形象战略来看文化；要不就是陷入组织行为学的怪圈，就行为而论行为，企业文化永远都只是那些缺乏足够支撑的数据模型，只能是拿着西方企业的量化指标对着中国企业往里套；要不就是以点带面的文化实操方式，只局限于价值观、愿景或者学习型组织的研究，这样的方式更无助于真正构建企业文化战略管理的体系，当然，他们可以认为那就是企业文化。

      企业文化的企业哲学理论对于企业文化业界的最大贡献在于占据了高度、突破了瓶颈、跳出了文化、构建了体系，并且在哲学的终极核心的指引下整合哲学-文化学-管理学-社会学-经济学等等多个学科的综合学术资源，以综合的视觉和研究方法为企业运行提供借鉴。在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展独立的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，并运用于企业管理之中，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。今后企业会越来越重视企业文化的建设，从企业组织架构来说，有的企业建立了企业文化机构，在组织上加强企业文化建设。

     智慧和知识的分享都是无法捉摸的活动，上级无法监督，也无法强迫，只有让员工自愿合作，他们才会贡献智慧和知识。企业的文化管理可以很好地满足知识经济的新要求，通过文化的管理，大家有一个共同的企业使命，共同的目标，在价值观方面能够趋同，这样一种内在的东西，可以使知识员工自发地自觉地把自己的知识智慧贡献出来，来促进企业的发展。