接下来我们用不到一个小时的时间，跟大家讨论一下企业文化的建设，因为每个企业都非常重视企业文化，但是在现实操作的时候，很多企业却流于形式，这个误区一直走不出来，当然也有一些企业做的非常好，就可以为我们留下一个探讨的空间。什么空间？就是这些好的企业它是怎么做出来的？我们一般企业做文化的时候所遇到的一些问题，是怎么造成的，中间有没有突破口解决。我们从文化出发，看看企业有没有一些感到困惑的问题。这是不只一个企业家提出的问题，尤其是民营企业家，就是刚创业的时候，企业没有什么奖惩制度，大家的工作热情都非常高，而且奉献精神也非常的强，但是后来我们业务做好了，企业越来越大，同时制度也越来越完善，该奖的奖，该罚的罚，但是员工的奉献精神消失了，连元老派也开始进行比较，这是为什么？这个现象好象是企业给我提过，而且观察的时候也观察这样的现象，但是为什么出现这个现象，这是我们今天要讨论的问题。

　　再就是看一些企业是怎么做企业文化的，这是我们通常做企业文化采用的方法，比如说搞一些文化活动，像一些比赛，星期六搞个卡拉OK等等，更多企业提出一些非常漂亮的理念、口号、精神，把这些东西挂在非常高的主体办公楼上，也有人挂在墙上，花巨资印一些文化手册，发在员工手里，所有都做过，但是企业文化精神是否落在员工身上，注意这个问题的时候，感到非常遗憾，所有这些现象在现实中都存在，究竟企业文化应该怎么做，这是半个小时我们主要关注的核心问题。

　　现在看一下究竟哪些方面来看，这些问题，这些现象里面包含的一些问题，有没有内在的根本原因，内在的纪律是什么？也就是我们研究企业文化的时候，我的感觉是这样，就是说之所以出现企业文化建设上方法上的一些误区，是因为我们理论不到位。为什么理论不到位？我们现在研究的企业文化，做的做法基本上是八十年代初期，企业文化第一本书传入我们中国，我们自己做起来的是搞企业文化的强烈愿望；北京比较流行的当时是CS导入，识别系统的建立，在识别系统人民大量提出理念的东西，所以提出一些口号，但是我们知道因为注重的是识别，因此理论本身比较注重的是从内到外的一种审视，但是具体每一个企业一提理念，从内部怎么样激励员工，用什么样方法保证员工在内部有激励作用，这一点去看看我们的理论是有一些缺乏的，至少提出的方法对企业适用上讲是有缺陷的，我们看一下我们用什么方法解决企业文化的问题？

　　首先我们采用的是问题导向、整合研究的方法。

　　我们的方法思路是这样，现实中有没有问题，有什么问题解决？别人对这个问题有什么研究？其中所有的研究里面，哪些研究对解决这个问题有用？我们把有用的研究成果借鉴过来，能不能解决这些问题，如果能我们拿过来所用，如果不能，我们在新的理念指导下，可以创造出新的解决方法，这就是问题导向、整合研究的方法，企业文化基本上是按这样的理念来做。

　　现在来看我们有什么要思考的问题？企业为什么要建设企业文化？企业文化形成的机制是什么？企业文化对员工有什么影响？从哪些方面影响，也就是影响机制是什么？一个是本身企业文化形成的机制是什么？一个是企业文化对员工影响的机制是什么？怎么做企业文化才能好？企业文化与员工对企业文化的影响有什么不同？企业文化的精神理念我们感到比较虚的东西和实实在在的制度对人的影响有什么区别？文化与制度的关系，对我们设计文化与制度结合的文化制度到底有什么意义？从企业文化最初的目的，我们企业可能这方面需要进行考虑，就是为什么要进行企业制度建设和文化建设，为什么要对员工进行管理，不论从文化角度还是制度角度，首先都是一个目的，就是把我们企业的目标与员工的行为紧密地结合起来，使员工的每一个行为，让他有利于我们企业目标，这是我们最初的目的。企业文化建设还有另外一个目标，就是企业和发展的目的是要有利于员工的发展。

　　要想把员工的行为调整到我们组织目标上去，我们怎么考虑，行为管理实质究竟在哪？这是行为科学、心理学基本的规律，任何人都有一定的心理规律，我们必须探讨心理规律，有的员工斤斤计较，有的员工无私奉献，有的人责任心非常差，有的人责任心非常强，因此我们把行为的东西转化为内在心理是什么，决定这个人斤斤计较还是无私奉献的内在东西是什么？

　　学到心理机制的问题，心理学的问题，我们有大量的心理学家提供大量的理论，我们把他们的理论观念进行研究整合之后，从他们的理论交叉点，从他们相关点上，我们找到了三点结论，这三点结论就是我们整合的结论，具体是什么呢？第一所有的心理学家，在研究人心理结构，对潜能、本能、潜意识这些东西都有研究，但是研究的都是现象，或者是稍微有区别的现象，用的词不一样，但是虽然词不一样，但是都是在人的行为意识底下，我们给它一个定义。

　　人存在以自我为中心的这一点，所有的心理学家都认同这一点。

　　在自我之上，存在超越自我直接社会上的动机，是马司洛提出来的，他推动和发展了人本心理学，他的主要理论工具是五层次需要理论，但是我们很多人都不了解马斯洛在晚年的时候在五层次需要上面提出了超越性需要，因为处于晚年，没来得及进行深入的研究，所以企业家不知道，后来他的学生研究超越性需要，到目前已经形成心理学好乘超越性心理学，在西方发展比较快的学科，现在研究的结论有，而且动力在人的内在动力结构里面非常重要，因此我们把内容整合一块的话，就得出一个模型。

　　什么模型？人的心理结构可以三个部分，一个是本我，一个是自我，一个是超我；本我是我们生下来就有这个东西，一旦有这个东西，追求的是马上满足，所以只能采用变化式的满足。比如说今天早上有人没吃饭，一个小时就感觉不舒服，但是你听课你感到不好意思，你想马上下课，我就去吃饭，这是愿望式的满足，越来越强，越来越强以后就上升到自我，有责任到现实世界里面采取具体的行动满足他的需要。那么这个行动就有可能在我个体所在的环境产生影响，一个可能是正面的影响，组织可能奖励他，也可能是负面的影响，组织可能惩罚他，于是就内化下来，通过奖励和惩罚，对职务强化，慢慢变成超我，就是我自己应该如何的想法。假设我现在是个三岁的孩子，现在拿很好的东西出来，他自己吃，我也想吃，我就想我也吃口就好了，越想我的需要就强烈，于是越来越强烈，现实原则满足需要，很可能在三岁的时候，没有很多自律的时候，很可能采取抢的行为，这一抢可能侵犯了幼儿园的规范，就有可能批评我，甚至打我，第一次受惩罚，第二次受惩罚，第三次受惩罚，慢慢形成第一次我抢，变成第二次不抢，慢慢不敢抢变成不该抢，那么不该抢就是我的自律力量，因此就是超我过程中的自我力量。实质上我们要达到什么目的呢？我可以给员工规定谁制造一个废品罚款200元，但是在员工中应该形成我不该这么做，对于中国司机一样不闯红灯，主要是不敢闯，但是德国和日本司机也不闯红灯，他们更多不该闯。

　　企业管理很大程度要干什么？要把企业员工对他不敢如此做的想法，一定想办法用一种手段上升到我不该如此做，这是什么手段，这个手段在很大程度上，我认为就是企业文化建设的手段。

　　我们看怎么看这两者的关系，我们加以系统整合的话，我们发现人有两个系统，一个是生下来就有，而对人现实的是两个系统：

　　一个系统是人有一个个人取向，自我需要满足的系统，就是为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力，以人自我为中心，这是人自私的一面，但是人之所以称为人，还有另外一面，就是基于超个人取向的，在这些作用下，人们整个的行为是完全社会化的，就是以社会为价值的，实现社会理想，维护社会利益，我们把这两点结合一下，其实科学家都有结论。

　　这是我们这几年研究人为管理的基本模式：我们把前面称为自我动力，后面称为超我动力。什么叫自我动力？就是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。什么是超我动力？就是个体为获得一定的利益或机会满足社会需要而产生的动力。

　　我们看一个模型，左右各一个机动机，右面的是自我动力是转的时候就是自我动力；左边超我动力转的时候就是超我动力。但是像焦裕禄等等他们没有自我动力吗？也有，只不过他们是受超我动力支配的更多一些。

　　我们想象一下自我和超我两个动力同时作用的时候，人的行为将指向企业目标，但是什么东西刺激自我，什么东西刺激超我，这是最重要的指导。为企业体现一定的理念，我们说不要迟到，不要出废品，好好服务客户，比如说迟到问题，我说大家不要迟到，迟到不好，于是很多人接受我的理念，于是不迟到，但是有些人认为迟到无所谓，厂长看老迟到这个人，他提出从明天开始谁如果老迟到，罚他50块钱，第二天这十个经常迟到的人，第二天早上有九个人就不迟到了，是不是这九个人一夜之间就理念就转变了，不一定，也可能还骂厂长呢，但是他们关注的是他们自己的50块钱，50块钱是自我的利益，迟到一分钟罚50块钱是制度，因此推出来企业只要是惩罚的制度，或者是奖励的制度都是针对自我动力，正因为人是自私的，正因为人是有自私的一面，所以人才是可以被制度管理的，如果我没有一点自私的心，你用制度根本管不住我，因此在这一点上推出这一点。

　　但是超我，到底有没有超我，很多人很怀疑，我身上有没有超我，你是不是做过这样的事情，这个事情不做对你有利，但是你做了这个事情，反而对你自己的利益是一个损害，你做过这个事情，其实每个人都做过，甚至是企业家，有一个企业家说我的企业被税务局查了，得用100万税去做工作，所以我就去请税务局长，我只能喝5两的酒，这时候你已经很难受了，结果税务局长眼睛一亮，拿起3两的杯子就说你的事好办，喝好了明年就办事，结果你就得喝了，刚出酒店门口，碰见企业员工，企业员工会不会感动，为我们的利益喝成这样，不会这样，一般员工会用最快的速度跑到厂里当成重大新闻宣布，说老总又喝多了，不多这次不好抬出去了，有人还在骂着，厂长一边在医院挨刀子，还挨骂，为什么？员工认为厂长都是吃的腐败饭。但是没有看到厂长喝半斤酒的时候是为他自己喝酒，半斤以后的酒就不是为自己喝酒，员工之所以不承认厂长的动力，反过来厂长是不是看到员工身上超我的动力，我们的感觉是员工斤斤计较，但是每一个员工，都有一个超我，都有一个超越个人利益之上直接社会化的动机，但是为什么没有表现出来，因为没有创造机会。

　　举个例子，我们有一个碎铁屑，我把他撒到桌子上也是黑糊糊的，但是他还有一个非常重要的精神神态，这个时候我手里拿一个大的磁铁，稍微一振动桌子，你会发现碎铁屑会分开，我们怎么做，就是要靠磁场，就是企业必须建设自己的企业文化，企业理念，提出非常高的信念，非常高的理念，只有这样，员工才有可能做好。

　　这个东西怎么做，自我的东西要靠制度去刺激，超我的东西要靠文化理念去刺激，我们说制度和文化分别做行不行？不行，必须把制度和文化结合成一个完整的管理体系，这个体系共同一块共同作用超我，才能真正体现企业目标。但是没有平衡，自我目标太强，每个员工都为追求自我利益为中心，如果人民没有一点信念，没有超过价值观的时候，在不矛盾的时候没关系，员工会把自己的行为调整最好的地方，但是反过来，如果企业利益和员工个人利益发生矛盾的时候，他将毫不犹豫选择保护自己的利益，结果就只能富了和尚穷了庙，如果把超我动力掐死，只把自我动力点燃了，只能围绕自己转。

　　有的企业家说为什么一开始大家都是超我的理念，没有制度也没有奖惩制度，后来制度越来越严，奖惩制度越来越严，为什么越来越自私了，为什么？初步创业的时候，大家都有很强的冲动，想企业目标想的更多，也想个人目标，但是企业目标想的更多一些，但是随着制度的完善，四、五年做业务的同时，做制度的时候，是不是有意识把创业人的理念，共同的追求、精神做为很重要的手段对员工要求，这时候大部分企业家都是摇头的，因为摇头，就很好解释，是因为原来超我的动力很强，但是慢慢掐死了，所以这个人必然越来越自私。如果我们只靠制度管理，没有文化配合，员工必然越来越自私，对策就越来越多，因为对此越来越多，就要定更多的制度，制度更多对此就越来越多，你这样你能走回来吗？永远也走不回来，因此就是死路一条。怎么办？我们怎么纠正过来，在制度建立的同时，一定要进行企业文化建设，在追求个人信念的时候，要有一个信念的追求，如果过分强调超我行不行？过分强调企业利益，大公无私，要求每个员工都做到雷锋、焦裕禄行不行，也不现实。完全过分用超我的现象，就会出现穷了和尚富了庙，这样不是企业的组织目标，而是结果。我们最后得出一个结论，行为管理的实质是员工的行为方向指向企业目标；使员工行为动力足够大。因此企业管理在企业行为管理的实质就是这两个，这种方法就是创造有制度体系和文化体系的体系。

　　在这种指导思想下，我们怎么建这个体系？

　　我们把个体和企业看成两个实体，把个体分成自我和超我的两个实体，一个是制度，一个是文化，所有制度指向都是自我，所有文化作用的都是超我，这种情况下就是作用于自我的制度和作用于超我的文化，加起来是自我超我结合，文化制度并重这样一个综合管理体系，我把这个管理体系命名叫人文管理体系。

　　那么按照这样一个思路，我们回去审视一下，总结现在的管理，得到两个结论。传统意义的思想工作是干什么？主要刺激什么动力？超我动力。那么改革开放以后，我们以奖代管，以罚代管，慢慢形成另外一个形式，就是单纯过分重视自我，而不重视超我，甚至邓小平在晚年时做一个深思，说改革开放以来我们又放弃了思想教育阵地，在发展生产力的时候，我们放弃了对人的思想教育，因此造成一手软一手硬，如果把这两个东西做一个定位，把人格里面的自我，定义为只重视自我，不重视超我A点；那么超我只重视超我不重视自我的是B点，这两点都不能真正吸引人，一旦我们想对人通过利益控制，我们要做什么，用斜线决定的是制度，在我们想着通过控制他的价值观，导入我们企业的价值观，在这种情况下，导致的是企业文化，因此在两种人格动力结构的启动，我们要用制度和文化两个动机来做。

　　那么这两个东西有什么启发？我们举个例子来说，不同的企业，因为员工的素质不同，老总的思想不同，同一个企业在不同的时间、时段素质不一样，管理模式也要不断调整。我们看海尔，张瑞敏到海尔还不叫海尔，看到的现象是员工随地大小便等等，因此他不能对员工说文明，就搞了十三条，第一条不准打人骂人；第二条不准抢公司财务；第三条不准在车间随地大小便，这很清楚，我不跟你讲道理，随地大小便就罚20块钱，这就管住了，但是海尔是不是一直把自己的制度体系停留在这个层次，不是，每个制度都有一个管理理念，这是张瑞敏重要的管理理念，现在在海尔男厕所小便池上是靠近前进，接近文明，看到这八个字，我们不能想到罚款，就是循循善诱的诱导，价值的处理。但是海尔有这么高的文化之后是不是就没有制度，到现在为止，海尔的制度是我所看到的企业制度最严，制度最严，文化又最高，他到底建立什么文化氛围？左边是自我的行为空间，我们企业进入一系列非常多的这些奖励制度，奖励制度是干什么？干什么奖励什么，这是利益引力，它会把什么人引上去，为了夺得自我利益，为了自我利益的提高，会受奖励制度吸引；但是我不愿意那么高，我自己不愿意得那么高的奖金，我得1万元太费劲，要得5000元，或者是不要奖金，但是不能低于惩罚的制度和责任制度，所有惩罚制度和责任制度给员工的是利益底限，这一类企业为什么要用文化建设？把企业理念、信念提出来，就有文化、道德的吸引力。比如说全心全意为人民服务，可以，再往上也可以，我不愿意全心全意为人民服务，我愿意九个行为为别人服务，一个行为为自己服务业也行；我愿意一个行为为别人服务，九个行为为自己服务也行，但是不能一个行为都不为别人行为，这样就会形成愧疚感，有的愧疚感比较高，有的比较低，这时候文化给他一种压力，组织塑造一种氛围，虽然你自己没有不好意思的感觉，但是大家排挤你，看不起你，这样文化压力，会促进你的提高，你说我脸皮厚，我们制度就有一个自动延长的功能，你如果没有不好意思的感觉，于是就有制度控制你，这就是文化和制度非常紧密的结合。比如说我觉悟比较低，我之所以这样干，就是拿奖金，我被评为服务明星，我就得到一万块钱，我为了得一万块钱，我就咽下气得到这一万块钱，我不管你是不是这样，只要你真的没有跟员工吵架，我就给你这一万块钱，我看不到你的心是红还是黑，只要行为是红的，就给你这一万块钱；另外我没有追求评先进，只要你做的真的为客户着想了，在客户满意这方面你做的非常好，我们就给你一个在制度中规定同层次的奖励，你哪怕不是为了得到奖金，也给你10万块钱。我接触过很多全国劳模，他们说心理很难受，一评上一些劳模，企业不够房子分了，我就得做姿态，有时候领导说谁能让出来，只能我让，这非常尴尬。我心甘情愿让那就让出来，企业不要把这点混淆，这是制度文化范围，实线是不存在，什么是虚线，就是两者是结合的，两个都是上不封顶，但是下面都有底限，这就是企业文化制度和文化建设的东西。

　　假设这是组织目标，按照组织目标设置的程度，我要采取这么大的措施，如果我用这样的措施，对企业目标是最有利的，如果员工光干活不拿工资这最有利于组织目标，但是这是从员工价值，从员工理念，从这个角度出发，员工接受什么，员工接受的是这样的理念，过分极端的说法什么样的员工体现员工价值，光拿钱不干活最好，有没没有这样的，没有，又要拿钱，又要干活，这两个模块交叉点越多，有效的管理措施就越高。怎么提高企业信念的认可，为什么要进行企业文化建设？其实企业文化内在激励是什么？就是必须用企业的价值观，必须提出企业的信念、理念、价值观，并且用实实在在的做法同化员工，让员工接受你的价值观，然后他原来不接受的价值观，可能现在就接受。但是光用企业价值观同化员工也不行，应该往下来，我要把组织目标里面，吸纳进来员工的目标，把员工的发展目标，看对我利润目标同等重要，实实在在是这样。因为企业有的时候是很矛盾的哲学的东西，那么我们在真正为员工利益着想的时候，其实真正换回员工和企业一些东西，那是人性里面都有复杂的一面，我们相信这样一个道理，就是企业发展自己企业的同时，要给核心的员工提供发展机会，如果没有这一点吸引不到核心的员工。

　　那么我们看企业的目标、企业的组织和员工的目标得到充分的企业，为什么那个企业用的方法拿到这个企业就不管用，为什么？因为那个方法在那个企业和员工信念是一致的，但是在你这个企业和员工的信念是不一致的。像在四川有一个水泥厂，有一个制度，就是迟到的人打领导两巴掌，这个制度非常奇怪，但是后来一调查非常有效，在这个企业真的没有人迟到了，但是有没有人敢学，比如说今天我学到治迟到的办法，回去就公布了，但是第二天老总都是肿着脸上班来了，就是员工想我早就想揍你了。OEC在海尔做得非常好，但是其他企业做不好，邯钢企业文化做的非常好，但是拿过来做就不行。海尔兼并任何一个企业，先派文化中心三个人过去洗脑，洗差不多把文化拿过去，18个企业兼并差不多就是这样，所以哈佛大学说海尔的文化就是激活休克鱼。

　　用什么样的制度建设企业文化建设？超我里面我们说是从外部过来的，一个是奖励经验形成的是理想，应该做什么；惩罚形成的是理想和道德。道德和理想是两个重要的人格推理，这两个怎么建？这是大家都比较熟悉的，二、三十年民主企业，这个企业建企业文化的时候，建了很高的企业文化，人若不做事，生之何意，人若只做自私之事，生之何意，人若不为大众做事，生之何意等等；再就是事成而不为才等，最高和最低都有了；还有同仁堂炮制虽繁却不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力等等，所有这些企业建设企业文化都有高限，但是底下有一个规定，告诉大家什么时候该有内疚感，用这个方法对企业进行诊断，企业有自己的理念和价值观念，企业有自己的理念或价值观念吗？员工接受吗？接受到什么程度？企业的价值观有代表性的人物吗？这些人物在企业能做好吗？这些价值观念在企业有事例吗？这些故事在企业有用吗？企业内聚力强吗？员工士气高吗？员工对企业有忠诚心吗。比如说毛主席定了一些理念，艰苦奋斗、自力更生，勤俭建国，为人民服务的理念，提到这些词，脑子里想到的就是自力更生、勤俭建国，一提这些词就想到王进喜，跳到水啥池制井胚，还有雷锋精神、焦裕禄精神，正是这样的情景让我们有这样的理念。海尔一想起来就是张瑞敏砸冰箱，他们都能讲的很多。有一个企业设计了理念，我提出一个词超越、创新，他们都想不到故事，我说我们做文化理念，首先请厂长请十个最早的创业员工，每个人讲三个故事，在这几十年的发展中，你所参与过的对企业推动力最大的一件事是什么事；第二件事哪件事最受感动，最难忘，每个人讲三件事，十个人，每个讲三个，理论上是三十个，是得不到，大量的重复，于是把重复最高的三个故事，写出故事梗概，再找十个最近参加工作的大学生，我亲自给他们讲我听来的故事，我说某年某月怎么回事，我说闭上眼睛，努力回到我讲的故事情节中，你想想有哪些情节对你受触动，把你受的触动用你的词表述出来，每个人一个故事里面写三个词，然后这一个故事讲完，十个人应该得到三十个词，也有重复的词，把重复的词和重复的故事拿出来，我说老总这就是从历史中提出的原料，你们历史上哪个是真的有文化含义，哪个真的有价值观，思想，你的是哪个东西，这个时候得到的原材料，再找老总、专家谈，最后评比出来，这个一定是要有的，拼搏定下来有了，拼搏后面要有一个故事，我的专家组来写，写出来，凡是那个故事里面与拼搏有关的情节都保留，没有拼搏的都去掉，一定是真人真事，以后进来大学生，我就不讲什么是拼，什么是搏，就讲某年某事怎么干的，这就是拼搏，每个人听完以后牢牢记住这个故事，只要记住这个故事，就产生很深的拼搏的概念。他出差，到另外一个企业也看拼搏，但是他不害怕雷同，因为这是我们永久的积淀，是我们自己的历史。

　　未来我们有行业分析、技术分析、分析未来得需要，设计新的理念，把这个理念和传统的理念合起来，得到一个核心的理念，然后分解，一定要分解，像海尔追求卓越是他的理念，但是每个系统有每个系统的标准，比如说零缺陷，产品开发，不是填补国家空白等等，分析以后我们得到理念的体系，这个理念的体系对我们非常重要，把人物树立起来，故事有了，这就是企业文化建设，怎么往下贯彻，很简单，每个月要求每个部门写出最符合拼搏理念的案例，每个月都要进行评比，评比最厉害的案例，这是我们这个月的成果，一年以后拿12个进行评比，这就是一个典型，一点要风风光光，用这个方法，每个员工都想我这个能不能进入案例，能不能进入案例的角色，于是进入企业文化的理念。

　　文化理念和制度是什么关系？第一是提与价值观。企业理念价值观通过宣讲，一部分员工接受下来，变成自觉的行为，一部分不接受，我们把典型的行为树立起来，有些人直接模仿，有些人通过典型人物理解理念，还有一部分还不理解，就定制度。又有一部分过来了，还有一部分怎么办，定制度还违反，而且这个人他是刺头，这个时候企业有两种选择，如果继续执行制度，得罪一个坏蛋，不继续执行制度，得罪99个好人，我们应该是得罪一个坏蛋，但是每一个企业家都是愿意得罪99个好人，因为坏蛋不好得罪，比如说美国得罪中国没有关系，但是得罪拉丹，马上世贸大楼没了。

　　最后我们总结一下应该怎么做，就是企业整个体系设计，人本管理的设计，自我超我结合，制度、文化并重的管理体系应该包括制度管理体系和企业文化体系，那么制度体系和文化体系分别是体现自我动力和超我动力，最后的效力就是人和员工获得了自我超我共同刺激，共同鼓励的管理氛围，这里面文化始终是灵活性的东西。