企业文化决定企业兴衰

    九十年代初期，美国哈佛商学院的科特和赫斯克特教授将其潜心研究的成果《企业文化与经营业绩》公诸于世，旨在确定企业文化与企业长期经营业绩是否存在相关性。两位教授历时数载，对几十个行业、数百家世界知名企业进行了全面考察和深入研究，用大量的数据、可信的实例、冷静的分析和科学的论证昭示世人：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，重视各级管理人员领导艺术公司的经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司；不良的企业文化对企业的长期经营业绩具有明显的负面作用，即令公司人才济济也于事无补；企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰成败的关键因素，在未来日趋激烈的市场竞争中，不良的、一成不变的企业文化对企业的危害是致命的；不良企业文化的改变是困难的，也是可能的，关键在于企业决策者的选择和努力。科特和赫斯克特教授的视野已经超越了美国，他们在企业文化上的真知灼见和卓越成果适应于世界一切走向市场、跨入新世纪的企业。对于激荡在经济全球化和市场一体化浪潮中的中国企业，特别是亟待实现制度创新和管理创新的国有大中型企业，其经营行为究竟应当建立在一种顺应现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化的基础上，还是建立在一种背离现代市场经济发展和企业自身要求的企业文化的基础上；是重视企业文化建设，积极培育适应时代要求、凸现企业个性的企业文化，还是忽视企业文化建设，把企业文化建设看作是一劳永逸或者是无足轻重的东西，直接决定着企业的兴衰与成败。
优良企业文化创造商战奇迹
     在中国企业界，海尔当是优良企业文化巨大魅力的最好诠释。1984年，青岛电冰箱总厂是青岛一家生产单一产品的集体企业，全厂职工2600多人，年产冰箱不足10万台，企业管理混乱，亏损严重。这时候，张瑞敏被委派出任了该厂厂长。在短短16年间，张瑞敏使这个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、 黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，海尔产品包括58大门类、9200多个品种，企业销售收入以平均每年80％的幅度高速增长，2000年实现销售收入406亿元。 据北京名牌资产评估有限公司2000年岁末发布的《’2000中国最有价值品牌研究报告》显示，海尔在’2000中国最有价值品牌排行榜上位居第二，仅次于红塔山。如不出意外，海尔将在今后两年内进入世界500强。果真如此， 海尔将是大陆第一家不凭资源垄断和国家扶持，仅凭自己的竞争实力和自然成长而进入世界500 强的企业。然而，在张瑞敏的脑海里，现在已不是能否进入或何时进入世界500强的问题， 而是进入以后怎么办，如何在世界500强中扎住根的问题。 海尔发展的根本原因在于海尔优良的企业文化。海尔是中国企业文化的集大成者，海尔人以其独具特色的企业文化创造了企业经营的奇迹。海尔总裁张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者透露了海尔经营的秘诀：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”并称其本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。其实，张瑞敏首先是海尔企业文化的奠基人和主要创造者。海尔的创造，主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔收购一个企业，派去一个总经理，一个会计师，一套海尔的文化；过不了多久，便是一个富有活力的企业的崛起。1995年7月， 海尔集团实施国内家电行业最大的兼并---并购管理混乱、资不抵债的青岛红星电器有限公司。 时任海尔核心企业冰箱股份有限公司主要负责人的柴永森临危受命，出任红星公司总经理。临行前，总裁张瑞敏语重心长地告诉他：集团不会给你有形资产，但你拥有“海尔文化”。进入红星集团后，柴永森认为，“用户的需要在哪里，市场就在哪里”，力主自主开发新产品，并很快使自己成为行家。3个月后， “小神童”洗衣机投放市场，第5个月，实现盈利150万元。同时，“迷你”即时洗“小小神童”洗衣机独创专利20余项，成功填补了洗衣机与手洗的世界空白，引领洗衣机消费市场的时尚，企业摘取了中国洗衣机行业所有的荣誉。1997年3月， 海尔洗衣机又成功兼并了已停产两年的广东爱德洗衣机厂。柴永森再次用事实证明，海尔文化不但可以成功兼并一个企业，而且可以“克隆”。你给她一块沙地，她会还你一座花园，这就是海尔企业文化的魅力。海尔的企业文化是什么呢? 张瑞敏告诉：我的管理模式的公式是，日本管理（团队意识和吃苦精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。英特尔总裁葛鲁夫止不住赞叹：华人这个民族对财富有一种与生俱来的创造力。与海尔的企业文化和张瑞敏在其中的特殊贡献相联系，在英国《金融时报》于1999年底推出的“全球最受推崇的30位企业家”世界评选中，张瑞敏榜上有名，位列第26，成为唯一上榜的华人企业家，一时轰动国内。
    奇迹不只发生在海尔，成功嫁接企业文化也不是张瑞敏的专利。在1999年与张瑞敏同时上榜“全球最受推崇的30位企业家”的还有一个人，他是80年代名满全球的著名美国企业家亚科卡。尽管他早已离开了企业界，但仍榜上有名，且位列第14。亚科卡在举世闻名的福特公司任职多年，并于1970年登上了总裁宝座。亚科卡以其独特的经营理念和出色的管理才能使公司实现了每年盈利十几亿美元的目标。后来他又到濒临破产的克莱斯勒公司任总经理，使该公司奇迹般地复活，1984年盈利达24亿美元，超过了该公司过去60年利润的总和！亚科卡在企业文化上有其独到的见解和不懈的追求。在他看来，企业形象是企业文化的载体，与企业生死攸关；企业管理者是企业形象的雕刻者和塑造者，“是任何企业最根本、最宝贵的财富”。亚科卡就任克莱斯勒公司总经理后，公司人心浮动，管理混乱，部门各自为政，企业好象一盘散沙。亚科卡不畏困难，整饬纪律，整合资源，着力培育企业文化，短短3年间，便使克莱斯勒公司起死回生。
不良企业文化失掉宝贵商机
    曾几何时，两位世界汽车巨头，德国戴姆勒--奔驰公司和美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，两年前以360亿美元的高价“平等合并”， 被全球舆论界誉为“天堂里的婚姻”。戴姆勒--奔驰公司是德国实力最强的企业，是扬名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者；克莱斯勒则是美国三大汽车制造商中赢利能力最强、效率最高的公司。人们认为，这宗跨越大西洋的强强联合定会造就一个驰骋世界汽车市场、所向无敌的巨无霸。谁会想到，这桩“婚姻”似乎并不美满。去年第三季度，合并后的公司亏损5.12亿美元，为近9年来戴姆勒公司第一次出现亏损。 据业内专家预测，今年该公司的亏损额还将进一步增至20亿美元。同时，公司的股价随之一路下滑；去年锐减50％，跌至合并后的最低点。现在，戴姆勒--克莱斯勒公司的市场资本总值甚至已低于原戴姆勒--奔驰公司一家的水平。被亚科卡于80年代初拯救于危难中的克莱斯勒公司至少暂时已难有大作为。这桩“天堂里的婚姻”何以没有美好的结局?业内人士认为， 大西洋两岸不同企业文化的冲突是这场婚姻危机的根本原因。戴姆勒--克莱斯勒公司的成功，不仅要求斯图加特和密歇根州奥本山庄的两个总部配合默契，而且要求企业文化截然不同的一大批办公室和工厂之间形成合力。两公司的最高决策者显然忽视了这一根本性的问题。德国人做事严谨，一丝不苟，对工艺流程控制严格，对质量要求近乎苛刻；美国人强调个性的舒展，崇尚创新行为，在产品品质的追求上却不及德国人执着。美国方面人士甚至担心德国企业中那种僵死的工作方法和严重的官僚习气会慢慢销蚀美国公司中的浓厚自由气氛和强烈的创新激情。两公司在企业文化上的巨大差异，公司从高层管理人员直至普通员工沟通上的严重障碍，大大制约了总公司的整体运作。尽管这桩“天堂婚姻”还未走到尽头，但弥合两种企业文化的缝隙实在不是一件容易的事情。
    我们不能忽视海尔，也不能忘记秦池。秦池因两度夺得中央电视台黄金时段“标王”称号轰动全国，一时成为中国的“广告明星”。1995年11月，山东秦池酒厂以6666万元巨资夺得中央电视台1996年黄金时段“标王”称号，一鸣惊人。其后，秦池的知名度如日中天，1996年其销售收入和利税分别达到9.5亿元和2. 2 亿元。1996年底，秦池酒厂再次以3.2亿元天价蝉联中央电视台1997 年黄金时段广告“标王”称号，舆论哗然。秦池人不惜代价再次拿下“标王”的结果是，媒介和公众对秦池的行为疑虑重重，不少企业界和经济学界的人士感到不可思议，1997年秦池的销售收入和利税分别滑落到6.5亿元和1.5亿元，继而经营一路下滑，至今不见起色。事后，秦池人将其经营下滑的原因归咎于媒介的“炒作”。甚至到了1998年年中秦池酒厂厂长王卓胜仍对记者言：“就算我们真的‘垮了’，也不是让‘标王’给‘拖垮’的。就是现在我们对两次夺标的决策也还是基本肯定的。”但是“第二次夺标以后，我没料到新闻媒介会来‘炒’我们”，“这种‘炒作’对市场形势的影响非常大”。单靠“炒作”“炒”不垮一个企业，同样，仅凭“炒作”也不会使一个企业常胜不衰。应当说，秦池的失败不是媒介“炒作”的结果；恰好相反，正是因为媒介的不当“炒作”，使秦池当了一次不是英雄的“英雄”。这是中国市场、公众、媒介不成熟的结果，也是不当出现的市场悲剧。媒介对秦池的“炒作”并不全是坏事，客观上它能引导社会一起思索“秦池现象”，最终摆平秦池“名”与“实”的天平，还一个真实的秦池于世人。秦池怕的不是人们不知道它的底细，相反，秦池人害怕世人知道真实的秦池。当秦池昭然于世人的时候，就骤然衰落下来，回到了它本来的位置。事情就这么简单。秦池失败的根本原因，既不在于多花了广告费，也不能简单地抱怨媒界的“炒作”，而在于秦池的企业行为缺乏深厚的文化底蕴作支撑。秦池人在尝到初为“标王”的甜头后，决心不赚钱也要继续树形象，但它不知道自己在树什么形象，秦池需要的是什么形象，公众对秦池形象的定位在什么地方。人们只是怀疑9.5亿元销售额和2.2亿元的利税如何支撑3.2亿元的广告费， 堪为秦池“最高级商业秘密之一”的白酒勾兑是否无懈可击，秦池的知名度和美誉度究竟有没有统一性，秦池这位“广告明星”是否也是“市场明星”。当然还有，科学的决策和规范的市场运作也是企业文化涵盖的内容，企业界的人士难免质疑，秦池的广告行为究竟是一种投资的理性还是投资的疯狂，3.2 亿元天价广告费是在“造势”还是赌博，广告只做产品不做企业形象，一旦产品砸了企业怎么办。秦池人自己也感到不妙，事过差不多两年以后，王卓胜告诉记者，“1996年我当的是酒行业的‘末代皇帝’”。遗憾的是，直到这时，他依然没有弄明白，秦池失败的症结究竟在何处?
    长虹非秦池可比，长虹的命运也与秦池不同。在家电市场，长虹与海尔，一个是黑色家电的霸主，一个是白色家电的巨头。论实力长虹一度右于海尔，然而近几年，在海尔驰骋海内外，经营如日中天的时候，长虹则业绩不佳，诸事缠身。1999年，长虹利润总额由1998年的23.28亿元降至6.21亿元，每股收益由 2. 9元跌到0.243元；同时，长虹在行业内排位迅速下降，由第一跌到第五。1998年海尔的品牌价值为192亿元，长虹则超过200亿元；1999年海尔的品牌价值升至265亿元， 超过长虹的260亿元；北京名牌资产评估有限公司2000年岁末发布的《’2000 中国最有价值品牌研究报告》显示，2000年，海尔品牌价值升至330亿元，长虹仍为260亿元。2000年5月15日，长虹灵魂人物倪润峰淡出， 将长虹集团总经理职务转交原集团副总经理袁邦伟，长虹电器股份有限公司总经理职务由清华博士后赵勇担任，自己只任集团党委书记和董事长。事过8个月后，今年2月上旬，倪润峰“复出”出任长虹总裁（CEO），袁邦伟和赵勇，还有王凤朝，分别担任执行总裁， 旨在通过实现组织创新，加速长虹迈向世界500强的步伐，为实现“百年长虹”奠定组织基础。 人们将长虹再振雄风的希望寄予长虹的内部调整。同时，人们也在思索：长虹的问题究竟出在哪里。当发生济南部分商场一度拒售长虹彩电的事件与长虹崇奉的“产业报国”旗帜发生冲突的时候，当人们品味长虹在其发动或参与的彩电市场的一次次价格战中毁誉参半的形象的时候，当长虹大量收购国内彩管、企图切断“别人粮草”、垄断上游资源从而扭曲国内彩电市场、严重背离竞争规律的时候，“太阳最红，长虹更新”的信念模糊了，企业的经营理念变形了，长虹的企业文化动摇了，其经营业绩也就滑落下来。长虹人并没有失掉自信：“杰克.韦尔奇改造GE花了10 年时间，郭士纳对IBM的调整花了4年，为什么长虹只调整了1年，有人就没有耐心了呢?”是的，除去必须迈过“产权”门坎，实现企业制度创新外，还要看再度出山的倪润峰与刚刚委任的三位执行总裁在长虹的企业文化上究竟会有多大作为。否则，人们会说，秦池的王卓胜在1998年年中也曾面对媒介信誓旦旦：“给我5年时间， 我能再造一个秦池”，如同说，“给我一个支点，我就能把地球翘立起来”!
    加入世贸迫在眉睫，市场竞争日趋激烈，注重企业文化建设，实现经营管理创新，当是国内企业特别是国有企业积极创造优势，成功决胜市场的当务之急。
            ——本文载于国务院发展研究中心的《中国第三产业》2001年第6期；2002年4月，获潍坊市党校系统2001年度优秀科研成果二等奖。