在采访中，记者注意到这样一件有趣的事情：某些部门的管理人员每天需要处理将近200封电子邮件，当然，他们有足够的自主权决定那些最值得关注的问题，同时将另一部分事务作日志备份，留待必要时去解决。很难判断一名微软人每天的工作安排，可以肯定的是，思科的工作程序比任何一家企业都紧凑而有序。考虑到思科是当今互联网领域的领袖型企业，这种认识多少反映了事情的真相。

　　CCIE周俊岭是思科认证中心的高级工程师，负责中国区CCIE实验阶段考试事务。他表示，思科不仅关心考生的理论知识，更重视考生实际操作能力。

　　参加考试的除了行业工作者，还包括互联网爱好者，以及客户、合作伙伴、代理商等等，这些人当中的一部分极有可能在未来某一天加入思科，对他们的重视，其实就是对思科自身的尊重。因为，互联网的瞬息万变导致技术革新的步伐越来越快，而新技术的推广速度也越来越快，以至于所有的企业无法对今后的技术应用和开发趋向作出绝对正确的预测，这些工作必须发动尽可能广泛的基础支持，而那些被认为具有协同价值的基础就来自客户或者伙伴。

　　思科目前正在展开一场似乎预示着它自身未来价值趋向的建设工作，在渗透到基层每个角落以及每个员工意识深处的是，包括工作、生活、娱乐和学习的各个方面都在经历异乎寻常的变革，说那是“洗脑”也不为过，因为，它从根本上改变了所有人的思考方式以及借以寻求答案的工具手段。

　　与任何一位思科人的交谈，你都会或多或少地听到“平等”二字，不妨思索一下这两个字代表的含义。思科的管理者一般都坐在写字楼的中央，靠窗和采光度良好的位置全部让出给了普通员工，并且，无论职务大小，所有管理者的办公间面积是一致的——尽管CEO兼总裁钱伯斯的办公室稍大一些，而那更多的是为了接待访客而增设了一块仅够挪入一排沙发的空间。

　　最令人意想不到的是，虽然拿着数十万美元年薪，但没有哪位思科人可以尊享商务舱的待遇——如果你乘飞机出差购买了商务舱的机票，你同样只能获得相当于经济舱的报销，即使杜家滨也不例外。

　　假如认为这些只是浮于表面的政策，那么，对员工全方位的培养则真实地反映出思科的前瞻理念。作为技术引导、客户驱动的代表性企业，思科深知人才在企业发展道路中所起的决定性价值，对员工的尊重实际上就是对实现未来蓝图的负责

　　任的态度。而几乎所有全球型企业都认识到，光有尊重仍远远未够，重要的是要激励员工朝着公司的目标自觉努力。

　　“我们不必制订什么规划或者计划，但我们的工作是按步骤进行的。”负责公共关系的何恒颖这样说。她的意思不难理解，思科并不是一家信奉教条主义的刻板的企业，规划对它而言不是关键，毕竟，员工接收的指令当中已经包含了甚至远及今后一年的工作指标，而自觉地完成全部日程安排是思科的绩效考核工具，相比之下，客户对员工的意义才是最关键的。

确保每个人都关注各自需要改进的地方。宣布这个计划后，思科系统公司总裁约翰·钱伯斯说，变化是思科文化的一个主要部分，尽管变化使人感到不适，但是，思科正是基于变化而茁壮成长。不能改变并快速适应市场环境动荡的公司将无法生存，因为现在的客户和变化中的经济需要这种能力。

　　钱伯斯指出，这是一个痛苦的、积累经验的过程。但是，"痛苦的经验使我们更好地认清我们公司的特性和文化"。他说，思科的员工在未来一年中对思科公司的实力和文化的认识将比过去3年更深刻。经历过今天的挑战，未来的思科将更强大、更能干。

　　在管理人员进行半年一次的员工评估时，他们可以为每个下属生成一个帐户，里面包含了该员工的工资、奖金、培训记录、累计假期、头衔记录、任何业绩以及个人资料。通过这些工具，管理者既可对部下进行个别考核，又能把他们作为一个整体进行考核。客户经理黎瑞说："这些工具在做员工评估时为我节约了很多时间。我可以反复以个别或整体的方式对下属进行考核，而且所用的都是最新数据。"

　　这些应用程序的确可以节约资金。在它们得以实施之前，思科的每位经理每年都要花将近120个小时来评估他的部下以及他们的薪资结构。员工管理程序不仅改变了思科经理们的工作方式，还同时转化了人力资源在公司中的角色。人事不再像以前那样有那么多的日常事务要处理，其中很大一部分已经下放由员工和经理们自行完成。人事现在的工作更像是业务顾问，协助经理们处理招聘、选拔、培训和技术训练等内部工作。那些技术工具也是公司文化的一种产物。思科信任自己的员工，认为员工和经理们应该得到有助于他们工作的资料。

　　思科把大多数公司信息向员工开放，也将有关的资料和供应商以及客户共享。一位思科的员工说，"我们共享的信息比任何人想象的还要多。"思科把所有的信息都开放给员工。在很多公司里，信息就是权力。而在思科，信息就是赋予你权力。技术很明显地在这里扮演了重要角色。

　　思科发给员工的三个卡包括有一个保安卡（员工用它来进入思科大厦，上面还有员工的身份资料和照片）、一个使命卡（印着公司价值观和高级管理层为来年所强调的原则以及他们认为思科文化所隐含的核心观念）以及一个目标卡（印有财政年度目标和未来3－5年的目标）。

　　思科的很多流程和系统不仅帮助实现了权利下放，还让员工能更灵活的选择工作的时间和地点。例如，公司发给员工手提电脑，开通局域网，还设置了一个无线网络，让员工不需要电话线就能接入公司的网络。对思科的员工来说，在哪里上班并不重要——把上班、下班和家庭之间的界限打破，让员工在工作时间上有着更大的自由度。

　　一位员工说："思科是一个独立的社会，员工只有靠团队精神和通力合作才能取得成功。在思科，团队酝酿着革新。但是，只有相关的各方面都能得益，这种合作才可成为现实。如果这种合作属于我们的MBOs（目标管理）——也就是对一个员工在既定时间内必须达到的考评目标——我们就携手作战，让它成为季度目标的一部分。客户满意度是思科用来奖励团队合作的参考方式之一。奖金是基于客户满意度的，如果每个人都没有做好自己的部分，客户满意度会下降。我也能动用CAP奖来嘉奖完成杰出任务的个人或团队。CAP奖是一种现金奖励，金额从250美元到1000美元不等。一个作出杰出贡献的思科员工可以由任何人提名――其他员工、客户或供应商――来竞逐这个奖项。该名员工的经理会审核该份提名，如果他同意的话，这名员工就会在48小时内拿到这笔现金奖励。"

当思科在组织上下推行团队工作时，个人的成功也是十分重要的。黎瑞说，"这是个十分个人主义的公司。你要有竞争意识，也要学会自我推销。"

　　个人要完成一系列紧张的目标，同时又被赋予一些重要职责来明确他的成功条件，看清通向成功之路的障碍，并围绕这些条件达到自己的期望值。思科推行的是一种快速反应的风险机制。决策经常是在信息不完全的情况下就做出的，因为思科所在的行业是一个快速革新、迅速传播的领域。

　　拥有随机应变的能力会得到公司的奖励。为了测试一些构想，员工们经常把已经运作数月的几个小规模实验项目进行整理和归纳，然后进入实战演习。思科力求使它的奖励机制能够鼓励员工的表现。黎瑞说："在这里，犯错是难免的，错误也不会影响你的职业前途。我们的指导思想是：在有限的时间内开发出质量最高的项目；如果它有用的话就采纳，没用的话就放弃。我们可以从失败中汲取知识。"

　　一些新员工并不是很适应这种强调利用有限的信息资源做出快速决定的思想。思科也许并不十分适合那些喜欢循规蹈矩、深思熟虑和瞻前顾后的人。

　　思科是一家精兵简政的公司，注重实效，这一点还体现在它扁平状的等级结构（低于5级）加大了管理上的跨度（平均每位经理都要接受10－20名部下的直接汇报，他们还要担负运营上的职责）。思科能通过IT的基础平台建设来减少对员工数量的需求。

　　每年，思科把面试过的人中最优秀的10％招进公司，同时又把员工队伍中表现最差的5％淘汰出局。黎瑞这样描述她的同事们："我接触过的每个人几乎都十分聪明，并且很有紧迫感。考虑到公司庞大的规模，我真觉得这太令人惊讶了。"

　　思科不仅花下大力气招聘英才，还利用时间和资源来培训他们。对新员工有全面培训计划，对销售等部门有特殊化培训，对所有员工也都有不断的培训。一名思科员工一年平均要参加6个培训班，其中的三个是在网络上进行。从长远观点看来，这种培训回报率很高。它给员工这样一个概念：你不必坐等一件任务结束，因为你知道自己可以借助工具来独力完成它。

　　思科对员工的严格选拔过程以及在培训上的投资与全球大部分公司都不相同。事实上，对员工的培训内容更多地、并且越来越多地集中于客户关系方面——而非一般认为的互联网技术。对此，杜家滨有很好的解释，他认为技术的先进性随着互联网的普及，越来越体现在客户需求层面。

　　“对思科来说，客户不需要的东西是毫无意义的，也就不存在先进与否的问题了。”思科中国网络教育经理陈卫民这样说。

　　由此看来，人力资源之于思科，也许真正的意义就是解析“客户价值观”，对客户拥有符合思科精神的认识，无疑可以成为思科重视的人。