将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源，这种做法在中国大部分企业家身上可以视为常例。

　　企业持续发展的一个隐患，这就是企业家“自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认在理念面前内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

　　任何一个公司的企业理念，回答的实际上是一些简单而根本的问题：我们是谁，我们在做什么？我们做这一切的目的和意义何在？在我关于企业持续发展的四个底线问题中，称上述这些内容为“思想底线”。提出“思想底线问题”的目的是要回答“用什么来凝聚人心”?也就是相当于我们说的“思想路线”。

　　可口可乐如何“凝聚人心”？根据可口可乐公司的记录，一八八六年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出九瓶，而今天，全世界一百五十五个国家的顾客，平均每天喝掉三亿九千三百万瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，有什么是它不变的动力？可口可乐在它的“承诺（Promise）”中，清楚地表明了这一点：

　　可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋（The Coca-Cola Company exists to benefit and refresh everyone who is touched by our business ）。由此，可口可乐获得了它稳定而永不改变的理念：“当我们能够使员工快乐振奋而有价值，我们就能够成功地培育和保护我们的品牌，这就是我们能够持续地为公司带来商业回报的关键！”

　　可口可乐的价值观

　　所以无论是在七、八十年代可口可乐强调每个人思想与贡献的价值（Our workplace must be a place where everyone's ideas and contributions are valued），还是在21世纪强调全球化扩张中的3“Ｌ”（做本土员工（Local employer），投资本土经济（Local economies），做本土公民（Local citizen）），所有这些都可以包容在它不变的理念之下。

　　娃哈哈是不是也有这样“稳定而永不改变“的理念？宗庆后在一次演讲中，专门讲了娃哈哈的企业文化。在他看来，娃哈哈作为“非但是中国最大亦是效益最好的食品饮料企业”，这11年的发展史，“是一部不断尊重员工、尊重人才，不断提高凝聚力的历史”，他举出的例子有，在尊重职工方面的“季度经济形势报告会制度”，在“培养人才方面”的 “黑板干部”（能上能下）制度，在“以人为本方面”的 “千人演唱会”“职工运动会”“千人大旅游”等活动，娃哈哈希望它的文化是一种企业“大家庭”氛围，是一种能增强员工自豪感的环境，“娃哈哈的企业理念，就是生产有真正有使用价值的产品”。

　　公正地讲，将只有10多年历史的娃哈哈与有百年历史的可口可乐相比是不公平的，但能不能用三四十年代的可口可乐来与今天的娃哈哈比呢？我们不想用可口可乐的模式来套娃哈哈，我们的问题同样是一个非常基本的底线问题：在娃哈哈的现实运行中，是否有意识地构筑了一套可以“明确而超越时间限制”的思想或理念来凝聚它的员工？

　　从娃哈哈这些年的发展历程中, 如果我们认真品味宗庆后在各种场合所宣扬的娃哈哈理念，会发现所谓的企业理念在宗庆后那里，仍然没有超越一个基本的门槛：这就是将企业的文化理念当成“竞争的工具（术）”，作为一种像奖金一样可以激励员工的“胡萝卜”，而不是支撑企业持续发展的“立足点”与动力源。这一点在中国大部分企业家身上可以视为常例，我建议宗庆后等一批有所成就的企业家好好品味一下可口可乐这类公司的商业理念：公司商业回报来自于公司员工对工作价值与社会责任的认可，而不是一个简单的“精神需求问题”。由此你才会真正懂得，为什么几乎所有的世界优秀公司，都会将它的理念视为支撑企业长期持续的源泉，就像惠普在它1999年的年报中说的那样：为了公司的发展惠普努力地创造和革新，但有些东西是恒古不变的，这就是惠普的价值观。

　　为什么像可口可乐，惠普这样世界级的优秀企业要把理念或价值观当作企业立身之本？当作永不改变的原则？道理很简单，对价值理念的遵从源于对个人能力局限性的承认，而且是始终的承认，只有这种承认才能在变化的市场竞争中获得员工对企业长期的认同，也只有这种认同才能焕发出员工内在的责任。可是，我们很容易承认任何一个人在长长的历史演变中的微不足道，但要我们承认自己在已经是著名企业，已经是著名企业家，已经能够操纵市场时仍微不足道，承认 “伟大的创业者”与一般员工在理念面前人人平等，那就比较难了。

　　宗庆后曾经对记者说：我要告诉你的是，第一，虽然已经58（岁）了，我宗庆后是绝对不会退休的。除非我干不动或不愿干了。第二，娃哈哈通过分级授权管理，现在管理制度也很规范了，有本事的一定会上去，所以娃哈哈不存在体制隐患。娃哈哈是不是已经解决了体制隐患？这也许不容易说清楚，但企业的持续发展显然还存在另一个隐患，这就是企业家 “自命不凡”的自我神化：大多数功成名就的企业家英雄不愿承认内心的谦卑，唯一的选择就只好用所谓的成就来掩盖自己的缺点，从而将自己变成没有缺点和无可指责的神。

　　这样一来战斗愈来愈表面化，经营企业不是为了股东的利益和社会的责任，而是一场如何从表面上控制别人向我们内心挑战的战斗，一场将错误百出的人变成无所不能的神的战斗。这一点在已经成为历史的南德牟其中身上最为充分，在若干今天依然风光的企业家身上，也能或多或少地看到。