一、             创建学习型企业的主要过程

1、 自发引进阶段

1999年3月10日炼钢厂发生了重大事故。炼钢厂新班子在2000年引进了学习型组织理论。从解决存在问题入手，使单位当年就发生了巨大变化：改变了“脏、乱、差”的面貌；主要技术经济指标均进入先进行列，转炉工序实现了负能炼钢，比上年降低总成本1.5亿元；除一项工作外，获得了公司授予的全部先进；还获得了省级“安康杯”、综合治理先进单位称号；干部职工的精神面貌发生了根本变化。

2、 总结推广阶段

2000年集团公司成立调研组，深入炼钢厂进行调查研究，经过三次挖掘，提炼出“炼钢经验”。

2001年6月集团公司召开会议，总经理、董事长（党委书记）分别讲话，予以推广。

2001年底总经理在职工代表大会工作报告中，明确提出创建学习型企业的要求。

2002年集团公司下发了进一步深化创建学习型企业的实施意见。

3、 由点到面阶段

2003年6月25日集团公司召开大会，六个单位在会议上介绍开展创建活动的体会，集团公司副总经理、总经理分别在会议上讲话。

4、 全面深化阶段

2004年6月3日,莱钢集团管理创新大会，提出以创建学习型企业为全集团管理创新的主线。

2004年7月1日公司党委下发文件开展创建学习型党组织活动。

2004年9月2日,集团公司下发《深度推进学习型企业创建的意见》。

全公司各个层面的培训展开。

二、             创建学习型企业的主要做法

1、领导挂帅

将创建学习型企业作为 “一把手”工程，成立莱钢集团有限公司创建学习型企业领导小组，公司主要领导任组长，成员由各主要部（处）室负责人构成，将创建学习型企业作为确保企业持续成长的长期工作，不断推进。各创建单位也建立了以主要领导为组长的创建领导小组。

2、确立原则和目标

建立了把莱钢建成“全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业”的企业共同愿景；

不搞统一模式,不提时间要求，顺其自然。谁认识了，谁就创建；

理念先行、全员参与、互动激励、系统推进。

3、典型引路、自下而上

总结推广各层次的经验。

命名创建的先进单位；重点下移，落到基层。

4、与各项已有工作融合

与企业管理工作融合；

与生产建设工作融合；

与班组升级建设融合；

与党建、团建、女工工作融合。

与企业文化建设融合；

5、搞好培训、建立愿景

这是一次快乐的培训

这是一次新颖的培训

这是一次终生难忘的培训

这是一次纪律严明的培训

这是一次意义深远的培训

这是一次留下深刻感悟的培训

――职工感悟

案例：焦化厂“六为零”共同愿景

安全零事故

设备零故障

产品零库存

废水零排放

决策零失误

管理零缺陷

6、建立考评机制

对创建学习型各类组织分别提出评价标准。

按照标准进行定期评价命名表彰。

三、创建学习型企业重点把握的环节

（一）学习是基础

干什么，学什么；缺什么，补什么。 既有业务技能的培训，也有政治、思想道德、法律知识的学习；既有提高岗位适应性的受训，也有提高区域操作技能的一专多能培训；既有操作知识的学习，也有管理知识的学习。

――创造形式多样的学习形式

  “品格教育”、“心智体验”、案例分析、典型故事、游戏、互动式讨论和研习、 “每日一问”、“每周一题”、 “每月一考”、“班组反省周记”、“班组周点评”、“滚动学习法”、“共享会”等形式，让职工在参与中成为主角，训练品格，认识自我，改善心智，共享学习成果，培育高昂士气。

――突出团队学习

通过小团队和组织的有效学习，融合大家的智慧，形成组织的学习力。共同学习，共同交流激发了个人的学习热情，以个人能力的提高促进团队整体能力的提高，又通过各种形式的团队学习，努力使组织智慧高于个人的智慧的简单相加之和，培养团队意识。

――形成多层次的培训体系

提升管理干部的素质

从北京大学、同济大学、上海财经大学、东北大学等知名学府聘请专家教授326人次到莱钢给中层管理干部讲授管理知识2320学时。学习培训提高了团队素质。

提升专业技术人员的素质

建立博士后工作站，与清华大学、武汉大学、北京科技大学等多家知名学府，建立硕士研究生培训基地。选送100多名管理技术人员分三批、每期五个月到北京科技大学强化英语培训。每年选派人员前往美国、德国、澳大利亚、加拿大等国家留学深造。

（二）改善心智是关键

――培育不归罪于外的思维模式

――强化不自我设限的理念

（三） 创新是核心

――人人可创新

――事事可创新

――时时可创新

――技术、管理、思想政治工作创新同等奖励

1、创新人才工作机制

打造三支高素质人才团队

以培养懂经营、会管理的复合型人才为重点，建设职业化、现代化的管理人才团队；

以提高技术创新能力和转化、应用能力为重点，培养高层次的技术人才团队；

以职业教育和技能培训为基础，以培养高级工和技师为重点，培养技能人才团队。

2、形成系统的创新激励机制

实施“专家、学科带头人、优秀科技人才”三级评价奖励政策，各子公司和直属单位也建立了自己的创新激励机制。

3、创新管理体制和运行机制

建立了产销研一体化运作模式，在一个更大的空间实现一体化管理。沟通、交流、学习、研究成为一个大平台上共同参与的事情，生产、技术研发、营销以及用户之间形成互动，各种资源得到整合和优化。

公司定期召开跨部门专业分析研讨会，分析问题，交流情况，反思工作，制定新的举措。