2005年，海尔集团营收成长仅为0.3%，国内营收首次下滑，利润下滑20-25%，在海尔内部正酝酿着一场风暴。或许海尔如今要做的，就是抛弃繁花与荣誉，向简单商业逻辑靠拢。

成长0.3%的背后

    一切看起来都如常。

    坐落在青岛经济开发区前湾港路上的海尔开发区工业园仍是一片繁荣的场景。整个海尔工业园是如此的庞大，甚至专门设置了中巴车在园区内不停穿梭接送，道路分别被分为横向的北京路、上海路、深圳路，和纵向的柏林街伦敦街、华盛顿街、罗马街等，这些道路的命名全部采用一流城市的名称，据说这反映了海尔集团首席执行官张瑞敏总是争当一流的精神。

    但海尔内部却酝酿着一场风暴。

    2005年底，海尔集团宣布，2005年总收入预计为1039亿元，同比成长仅为0.3%，更值得注意的是：海尔国内营收首次出现下滑。

    同时海尔内部正进行着一场管理革新，在全球化背景下，海尔企业精神和工作作风已从「敬业报国、追求卓越；迅速反应、马上行动」升级为「创造资源、美誉全球；人单合一、速决速胜」。同时在张瑞敏的大力推导下，海尔人开始逐渐熟悉了「人单合一」、「T模式」的崭新管理模式。

     从最近的「海尔人」报（海尔的内刊）可以看出，海尔正通过一贯的强力风格推广此项变革。在「海尔人」报，中，自张首席（张瑞敏）以下，凡违反「人单合一」、「T模式」的，均可进行曝光与批评。仅2006年1月4日一期中，就有批评类文章17篇，涉及企业高层多人，类似「与其现在相互指责，不如当初咬紧目标」的标题随处可见。

    「我们都感受到了压力，」一位海尔研究开发部的人员说道。在新的「人单合一」模式下，他每月工资完全参照其设计产品的销售利润，如今他会经常主动与各地方公司沟通，去推销他新设计的产品。

    如今，海尔就像置身于巨大的玻璃瓶，举手投足都处于传媒放大镜透视之中，但谁又说能真正看透海尔呢？尽管有人认为，海尔只是个吹出来的「气泡」，但我们不得不对海尔的每一次管理变革表示出极大关注。

海尔利润突降

    对于海尔成长趋缓，国内营收出现首次下滑，杨绵绵是如此解释的，称为实现「从高速度增长到高质量增长的转变，我们舍弃了很多没有竞争力的定单。」

    据了解，此次海尔国内业绩小幅下滑，系由于许多产品领域中都出现了小幅的降低。其原因正是如杨绵绵所称由于海尔整体市场策略的改变。

    整个2005年海尔的市场战略一直都尝试，在各自领域内的高端市场上实现突围。比如冰箱业务开始主推三门宇航变频冰箱，空调领域主推三超直流双新风空调，洗衣机则主推「双动力」、仿生双动力、洗干一体机等机型，热水器主推防电墙电热水器等。而希望在高端市场中发力，必然导致在低端市场业绩表现的降低，营收的小幅下滑。

    但「放弃没有竞争力的定单」向高端市场发力的同时，并没带来利润的上升，反而是利税的进一步下滑。

    2005年海尔集团利税约为36亿元，同比稍有下降。信息产业部公布的「2005年1～10月份电子信息百强企业经济运行简析」中也指出，海尔「利润总额与去年相比都出现了大幅度下降」。

    此外去年1～10月，海尔上交税金为20.2亿元，照此估算海尔2005年纯利应在14亿元左右，而海尔集团2004年利润为18.19亿元。2005年，海尔集团净利润应同比下降20～25％。

    据杨绵绵表示，海尔利润下滑的原因是手机业务的亏损，但其亏损也仅为1亿元出头，显然海尔在成本控制、销售等方面出现了一定问题。

2005海尔沉寂年

    不管是最早的「日清日高」模式，还是后来的「市场链」模式，海尔一直作为管理学界的楷模受人赞扬。正是通过「勇于变革」，营收取得了快速成长，在5年之间，从406亿元到1039亿元，海尔集团以不一般的速度完成了历史性跨越。

    但从2005年的表现来看，海尔的表现远远称不上满意。

    诚然2005年的家电市场表现不佳，市场低迷，产能依然过剩，竞争升级，连锁渠道竞争的加剧，更是让家电厂商大呼「日子难过」。但相比海尔的萎靡，美的、格力等公司的营收和利润均有上升。

    据海尔透露，目前其利润下滑的主要原因是原材料价格大幅上涨。目前海尔采取集约化采购方式，以其国内领先的规模效益，照理应降低原材料成本，但效果其实并不明显。海尔的管理水平与业内其它公司相比，仍有提升空间。

    以空调业为例，去年1～10月共计销售空调4676.7万台，同比下降了2.67%，产量则下降了8.50%，空调业前三年一直保持的增长势头嘎然而止。但相比空调前两强的格力、美的，海尔的费用控制并不力。截至2005年第三季度，海尔空调的毛利率为11.35％，而格力、美的分别为17.64%、17.11%。

    更值得注意的是，与主打自主品牌的海尔相比，美的、格力在出口产品上都以OEM为主，代工产品既包括约克、开利这样的高端品牌，又包括很多低端产品，但其总体毛利率竟高于以品牌立身的海尔。

    此外海尔2005年利润下滑的另一原因是：冰箱产品毛利率的迅速走低。冰箱产品毛利率由去年同期的17%下降到不足12%；同时外资冰箱在高端市场成为主导，也削弱了海尔冰箱产品的盈利空间。

    但在家电业产能普遍过剩的今天，「放弃没有竞争力的定单」是否真有效果还有待讨论。

    仍以空调为例，空调厂家经过几度扩张与几轮竞争，现在的产能依然大于市场需求，企业普遍「吃不饱」。其中海尔全国有6个工厂，美的有4个，格力有3个，每个企业生产能力均达到1200万台。这三家企业的生产规模可达目前全球总需求量的50％以上。产能过剩由此可见一斑！

    在竞争如此激烈的今天，即便赢利再微薄的定单，或许还得接。

    「我不相信海尔以后不赚钱的东西他就不卖了，这太可笑了。」针对海尔不再接「没有竞争力的定单」的说法，有家电连锁渠道人士如此表示。据他反映，他们从没遇到海尔放弃定单的情况。

    不过有猜测，海尔放弃的定单应来自沃尔玛。

    而国都证券分析师王明德有另一种看法，海尔业绩大幅下滑可能与集团的整体战略布局有关。比如海尔集团很可能从整体利益出发，通过关联交易平台为海尔电器输送利润，而这部分利润应主要来自青岛海尔。

成本控制的问题

    从现实情况看来，海尔向高端市场进军，从业绩导向型向利润导向型转变，似乎是一个相当正确的策略。但是人们依旧有一些疑问，比如为什么一些其它厂家同规格的产品价格更低可依旧还可以赚钱，而在海尔却变成亏损了呢？难道是海尔的管理，成本控制方面依旧存在着问题，又或者是其它一些企业在生产上偷工减料？

    在一些观察者眼中，海尔的成本控制方面可能的确存在着相当的问题，这反映在很多方面。一个例子是，海尔的技术开发能力效率不高。因为内部管理的问题，海尔成熟的技术人员大量流失，而留下来的相当大部分都是刚刚毕业的年轻人，这使得海尔的许多研发机构只能担当一个技术培训学校的角色，稍微成熟一点的可能很快便飞走了。这一现象无疑将导致产品的研发成本上升。

    另外，目前任何一个家电卖场，为了维持海尔作为家电大品牌的形象，几乎都能看到海尔的展柜被排列在最好最大的位置，这一做法虽然可以提升品牌的形象和销量，但也可能导致海尔的营销成本上升。还有，据称在海尔内部管理上机构还是比较臃肿的，由于一些管理模式的推行，其内部的组织运作变得非常的复杂，导致了一些相互抵耗现象的发生。

    此外在了解市场上，海尔略显粗糙。某海尔手机供货商就表示，海尔往往对每款手机的销量都过于乐观，在海尔每部手机销量能在5万以上就已是大数目了。而某家电连锁商也表示，过去只要向海尔市场部下定单，他们就会直接转到生产部门，最后造成的结果是双方面的库存压力都很大。

    这些是不是是原因呢？

不要把我当人

    从目前「人单合一」的大力推行来看，海尔正努力推行改变员工观念，使每位员工都当上老板。

    「人单合一」战略可以简单概括为「人单合一、直销直发、正现金流」，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场之间，应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定单进行制造，根据定单发货；如果通过生产线的产品都是有用户的定单，资金就可以快速地拿回来。

    显然，海尔「人单合一」背后精髓就是如何改变员工心智，让海尔3万名员工都成为「老板」。

    在「海尔人」报中，有这样一条耸人听闻的标题「不要把我当人」，其实质就是想告诉员工，「人单合一」的「人」是自己，不是「别人」。

    有专家认为，具体到企业，「人单合一」的执行是相当困难的，这个过程需要素质很高的人群，而且对员工的考核指标非常重要，全新指标体系的建立可能需要一个时间。「人单合一」的模式是把价值链管理和战略事业单位统一起来，人与人之间通过订单联系，每个员工都在和客户打交道，都要对自己的定单负责。「这个流程的好处是让每个人偷不了懒。」

    海尔新闻发言人汲广强认为：「人单合一」的基础依然是市场链管理，「人单合一」解决了组织机构扁平化的问题，改变了职能条块分割的问题，以订单信息流为核心的流程。「人单合一」能较好解决企业对市场的响应速度，和准确率的问题。

    目前海尔也努力在其内部推广公平、创新的企业文化。据张瑞敏表示：「每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。」

    由于在海尔，习惯于变是常态。1998年海尔便开始推行流程再造，光组织结构的变动就有47次。据记者调查，海尔员工对此次调整还算接受。「我们似乎已经习惯了」，有员工说道。

    张瑞敏觉得，要想真正消灭库存与应收两大「顽疾」，唯有让每个员工都面对市场、拥抱市场、创造市场，进而持续地拥有市场！惟有实现「人单合一」！

向管理要业绩

    海尔目前推行的「T模式」目标，更像是精细化管理发展到的级至。

    目前海尔内部正在宣扬这样一个案例。海尔冰箱产品事业部有一笔出口美洲的冰箱大定单，因为集装箱容积率的提高，使运输费用节省了近2500万元。在这笔大定单的前期准备阶段，冰箱产品见习本部长曲志龙发现有一个型号的冰箱高出了几厘米而无法放两层，通过跨部门合作，更改包装设计达到了摆放两层的目标。同时曲志龙在预算「T+市场反馈」时提出：该批冰箱出口国家温度高、湿度大，因此冰箱四周的蜂窝纸板不能使用容易吸水的胶，否则容易损害冰箱。

    过去在海尔，有许多存放物料的货架，总是堆得满满的，有时还因为没地方堆放物料造成停产，许多物料只得在生产当天（即T日）运到。在集团推行「T模式」后，只要求现场必须备齐定单「T-1」（即生产前一天）的物料，刚开始觉得货架肯定「不够用」，但经过排查，才发现货架上的物料有「T-2」的，还有「T-7」的，占用了大量空间。

    海尔希望，如果每件产品从生产出来后，到最终用户手中，每个环节都是预算好的，没有延误，那么物流成本、仓储成本也会大大降低。这样，海尔一直追求的「零库存」目标，就可以通过「T模式」实现。

    在供应链方面，海尔也希望通过「T模式」，尽量减少无效损耗与成本。目前青岛保税仓库一平方米每个月6美金，但在美国一落地就是50美金，海尔开始严令必须做到不落地。在美国通过「人单合一」，把定单和海外经理人挂在一起，现在产品已经开始从中国直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率从2004年的27%，提高到如今的64%。

    「需要全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地。」张瑞敏一再要求员工，生产在线的生产要做到没有库存的销售。海尔希望通过这些举措，做到零库存，零逾期，零距离。

海尔的「追求」

    从2000年开始，海尔集团在营业额大幅增长的同时，利税却一直缓慢成长。而扩张的步伐还在加大，「海尔的扩张速度太快了，与海信相比，海信简直小家子气。」有海尔供货商评价道。

    海尔集团追求的又是什么呢？

    海尔好像并不注重企业的利润，当然股价他们更不在乎。似乎，他们在乎的只是品牌。

    「利润并不是我们追求的终极目标，我们追求的是品牌，你能说现在的房地产企业利润很高就很有竞争力吗？」海尔新闻发言人汲广强说道。

    但没有良好利润的品牌，品牌意义和价值又在哪里？一个不能带来现金流和利润的品牌，又能值多少钱呢？要知道品牌评估师都是慷慨之辈，海尔的品牌价值虽价值702亿，但「冷血」的资本市场对海尔系股票却是「用脚投票」，海尔的股价一直低迷。

    海尔集团董事局副主席武克松曾对媒体表示，海尔追求的「主要不在有形的东西，而恰恰在于无形的东西。这就是观念、思维方式的全新变革。」

    但这还是「企业」吗？

    或许此次海尔实现「人单合一」、「T模式」的背后，只是张瑞敏向简单商业逻辑的靠拢，即控制成本，提高利润。

    2005年9月21日，海尔「全球经理人年会」，张瑞敏首次阐述了其「人单合一」的竞争模式。「公司每个人都面对市场，都有他的定单，都要为定单负责，工厂按其定单制造并发货，而每一张定单都有人对它负责。」

    何谓「T模式」？T是英文单词Time（时间）和Target（目标）的第一个字母，简而言之就是：每个人、每个部门把实现自己市场目标的时间定为「T」日，然后再确定「T」日前要做哪些预算，「T」日后要进行哪些方面的优化。

「人单合一」与「T模式」

海尔的三次改革

文/崔海燕

    海尔始终不缺乏变化，从80年代末的日清管理方法到90年代末的市场链整合，一直到2005年的「人单合一」的管理模式。海尔的组织结构的改革前后进行了40多次，这已不仅是管理模式的改变了，在海尔已上升到一种精神上的洗礼。

    而每次改革不论从精神上还是从结构上都达到了唤醒组织活力的目的。

    上世纪80年代末，家电处于「幸福」的供不应求年代，只要生产出来的产品就可以卖掉，每个厂家所作的事情就是加大产量，而在这个时候，海尔的老总张瑞敏砸掉了很多冰箱，让员工都触目惊心，海尔开始学习日本企业的全面质量管理工作。到90年代初期，海尔正式发展了自己的「日清日高」的模式。

    日清日高又称「OEC」管理法，可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：「日事日毕、日清日高」。每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。当天发现的问题必须当天处理，就是所谓的「日日清」。

    OEC模式在海尔多元化扩张时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是都是通过输入OEC管理模式和管理人员，实现了多个并购。

    随着这种O EC模式的成功，海尔多元化阶段也基本完成，庞大的组织机构开始阻碍海尔的发展，各个部门各自为政，互相沟通不畅。公司各个机构庞大之后，张瑞敏又开始了他第二次变革。

    1998年海尔开始了市场链流程再造。在组织再造上，变直线职能金字塔式的组织结构为平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（策略事业单位），即每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。改变过去那种组织与市场的割裂，个人只听命于内部上司，而不去面对外部用户的问题。

    海尔每个部门都得实现独自面向市场。同时由于各个部门独自自负盈亏，也保证了现金流和库存较好的运转。

    而此次「人单合一」的改革正是这种市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，所有的流程都是为了有竞争力的单子，每个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。

    目前，海尔进行的「人单合一」模式已进入了实施阶段，在进行了三个月的试探后，新模式在国内进展的还算顺利。但在海外，由于各个国家的语言交流不通畅，海尔新闻发言人坦言「我们下一步的难题是他们。」「这个实施的过程可能非常漫长。我们也不确定这个改革一定能够取得成功，需要长时间的调整和修正。」

「T模式」的4「T」

T（Time） 是时间、要准时；

T（Targent） 是目标，要有第一竞争力的市场目标；

T（Today） 是日清，每天的工作要日清日高；

T（Team） 是团队、市场目标是由SBU团队来完成

海尔时代已经过去？

文/苏东

    张瑞敏，这个创造了中国企业最大成长神话的企业家，无疑是任何时候探讨海尔的关键词。

    很少有人能够走进他的内心世界，他的面孔总是冷峻的，使人望而生畏。他也几乎没有什么朋友，有的只是同事和下属，因此关于他的个人状态，与人交流的情况大多数都来自于他工作时的状态。

    我们知道张瑞敏爱读书，对中国古代的著作《论语》、《道德经》、《孙子兵法》等书籍早已经被他读的烂熟于心，也被他自称是对他影响最大的。除此之外，还爱读西方的许多管理学书籍，「80年代初国内能找到的只有松下幸之助的那些大厚书，所以一开始在企业质量管理的办法上，我借鉴的都是松下的东西。」后来看到德鲁克的著作之后便立即被吸引住了，开始成了一个「德鲁克迷」，再后来的波特、韦尔奇也受到了他的大力推崇。

    我们还知道他可能有不只一点的迷信。海尔工业园的布局据说就是参考了风水先生的意见。海尔大厦是外方内圆的建筑，揭示了海尔行事的思路和方法，支撑主楼的四根柱子，表示春夏秋冬四季，整个大楼共12层，表示12个月，主楼周围的24间标准厂房表示24个节气，主楼立面上有365块玻璃，表示一年，围绕主楼流动着的水表示海尔年年月月天天运转不止，财源滚滚，主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，拱卫着海尔的安全。

    他也是一位勤于思考努力实践的大师，许多和张瑞敏接触过的人都认为他的思想有着哲学家的思维。

    在海尔内部，他常常被看做是一个神。从来都以大胆直言，敢于批评而著称的《海尔人》报上，对其他任何一个人，这份报纸都是直呼其名，对任何人都是直言不讳的指出其缺点，但只有在对待张瑞敏时从来都是恭恭敬敬的称呼张首席。

    我们还知道张瑞敏是一个追求完美的偏执狂，他所创立并实践的OEC市场链、SBU等管理理论和方法，即便最宽容的企业管理的评论家也不得不称之为严酷的达尔文物竞天择主义的变体，试图把人的所有潜能都激发或压榨出来。

    显然他的第一愿望是希望，带领着海尔走向一个又一个的辉煌。这从他治理海尔时的严厉、精益求精，甚至不徇私情中可以看出。在海尔内，几乎没有一个张瑞敏的亲戚朋友，即便有也绝不会受到什么特殊的照顾。

    但时运并不为张瑞敏所逮。中国乃至世界的家电产业已渡过了它的黄金发展期，再难以获得过去那种超常规模的增长。如今的海尔终于露出了一点疲态，它已经不再时时在嘴边流露出「世界500强」这样的豪言壮语。它也开始讲要「谦虚」了。

    这是一种健康的标志，但也很有可能代表着一个时代的终结。

    提及中国企业，言必称海尔的时代可能已经过去了！未来中国的标志性企业很有可能来自于更多技术创新，更多国际化的联想、华为、中兴等企业身上。

    但张瑞敏肯承认这一现实，他会认命吗？_SDL